Las razones para la introducción y aplicación de un sistema Kanban pueden dividirse en dos clases,
- como parte de un Sistema de Producción Toyota existente, aprobado o propuesto o
- introducción aislada basada en diferentes motivos.
Su pleno efecto se consigue como parte de un sistema de producción Kanban Toyota, pero también puede servir como precursor de la introducción de un sistema de producción holístico o aislarse completamente para ser eficaz.
Los motivos que inducen a las empresas a introducir el Kanban aislado, surgen en su mayoría de las desventajas del ERP tradicional.
Otros motivos son:
- Presión de compradores y clientes
- Control simplificado del flujo de materiales, tanto internamente como con proveedores externos.
- Mejorar la calidad del producto
- Mejora de la comunicación del personal
- Aumento de la productividad en el proceso de fabricación
- Aumento de la disponibilidad de material y reducción de las piezas que faltan
- Reducción de existencias
- Visualización de perturbaciones en el flujo de materiales
- Presión para racionalizar
La demanda del cliente es una razón común difícil de evitar. La suposición de que el control es más fácil, especialmente las aplicaciones internas, no es para asumir sin dudarlo.
Con la exigencia constante de utilizar únicamente piezas perfectas, se puede mejorar realmente la calidad del producto, ya que el colaborador que se lleva las piezas puede identificar rápidamente a su proveedor y transmitirle directamente su reclamación. Así se logrará una mejor comunicación entre los empleados, lo que a veces es una razón para la introducción del kanban.
En un control de producción convencional, a menudo se producen demasiadas piezas, porque todavía hay materia prima, porque todo va bien hasta ahora o porque no hay otros trabajos disponibles. No se sabe si estas cantidades sobrantes son realmente necesarias. Recuerdo una escena de mi aprendizaje, cuando un tipo producía una especie de piezas en bruto. «¡Esto es trabajo de verdad, no lo que hacen en la oficina!», era su lema. Cuando creó la necesidad anual múltiple, el maestro intervino.
Con la aplicación estricta de Kanban ya no se produce, que realmente se necesita (más posiblemente las existencias fijas de Kanban). Pero también es importante que con una mejor comunicación y la calidad y la productividad se incrementa.
El objetivo original de la visión de T. Ohno de evitar el despilfarro se consigue indirectamente utilizando una determinación fija del inventario de materiales Kanban que puede adaptarse a sus necesidades. De este modo, se dispone de una herramienta para identificar problemas reduciendo las existencias en el flujo de materiales. Este objetivo es bastante exótico con respecto a una filosofía de producción hecha por Taylor. Si luego vuelve a aumentar temporalmente las existencias, eliminando la causa del fallo y las existencias vuelven a bajar, se crea una mejora continua del flujo de materiales. Y una tendencia a la racionalización.
Debido a la propiedad de Kanban de ser sensible a las perturbaciones en el flujo de material, surge la presión de determinar rápidamente la causa de las perturbaciones para reducir las interferencias y aumentar así los resultados de productividad.
Hay muchas causas de averías como:
- largos tiempos de preparación,
- preparación defectuosa,
- Avería de maquinaria y herramientas,
- producción defectuosa,
- velocidad de producción desigual,
- elevados costes de transformación,
- baja capacidad
- secuencia confusa, operaciones insertadas brevemente (tomas rápidas), etc.
Sobre todo hay que tener en cuenta lo económico que resulta solucionar la causa. Se ha demostrado que las causas reconocidas a menudo pueden eliminarse con medidas sorprendentemente sencillas.
Si no hay intervención, el sistema de fabricación será controlado por el propio bucle Kanban. Debido a estas propiedades, Kanban ha demostrado su eficacia y se aplica como complemento o, en muchos casos, como único sistema, incluso en tiempos de sistemas de gestión de recursos empresariales (ERP) más caros. Este método se aplica tanto interna como externamente entre empresas.
Introducción de Kanban
Si la empresa no tiene experiencia con Kanban, es aconsejable empezar con un proyecto piloto. Debe tratarse de una producción cerrada, en varias etapas, que se preste a la utilización de Kanban, por ejemplo, el montaje de piezas A con una previsión de ventas constante, o dicho de otro modo, que tenga una utilización constante de la capacidad de producción. Pero también se puede empezar con el control de un proveedor externo creando un bucle Kanban.
Antes de la introducción de Kanban deben realizarse diversos estudios sobre la idoneidad (por ejemplo, análisis ABC – XYZ) y el flujo de material.
Básicamente, las siguientes medidas propiciarán condiciones favorables
(Pero sin el requisito de serlo):
- Estabilización de la demanda
- Reducir las variaciones
- Normalización de piezas
- Reducción de los tiempos de inactividad
- Operaciones de flujo de materiales (por ejemplo, en forma de U)
- Cualificaciones del personal
- Calidad cero defectos
Simultáneamente con la decisión de implantar Kanban, deben fijarse los objetivos que deben alcanzarse con Kanban. Esto es necesario, entre otras cosas, para decidir si las medidas para mejorar las operaciones son útiles o no. Los objetivos deben cuantificarse y medirse para poder realizar su seguimiento. Un objetivo injustificable carece de valor.
Por ejemplo, pueden definirse los siguientes objetivos:
- Reducción de la duración de los ciclos y de los plazos de entrega (por ejemplo, x días)
- Reducción de las existencias (por ejemplo, x existencias en euros o en un x %)
- Aumento de la disponibilidad de materiales o reducción de las piezas que faltan (por ejemplo, en un x %)
- Reducción de la comisión (por ejemplo, en un x %)
- Simplificación de la organización (por ejemplo, medidas para reducir en un x %)
- Aumento de la flexibilidad (por ejemplo, producción/entrega en x días tras el pedido)
- Reducción del tiempo de inactividad de la máquina (por ejemplo, x horas / mes)
Estos requisitos y objetivos son inevitablemente necesarios para cambiar la organización y producción de los procesos correspondientes. Hay acuerdo en que
- Medios de producción flexibles,
- Entregas impecables,
- Aceptación del ralentí para el personal y los equipos,
- Disciplina,
- Gestión por visión («puesto de trabajo visual»),
- Pragmatismo
apoyar el éxito de la utilización de Kanban.
Además, son importantes los acuerdos entre las distintas fases de producción a nivel interno y, sobre todo, con los proveedores externos (contratos marco), para que puedan concentrarse en la declaración de que en un plazo determinado debe entregarse el producto solicitado en la cantidad exacta pedida y con una calidad perfecta, y debe entregarse en un lugar definido.
Puede proceder a la introducción de Kanban en los siguientes pasos:
- Selección de una zona para la primera aplicación de Kanban en función del entorno de producción
- Determinación del consumo medio diario y de los tiempos de reposición
- Definición de los bucles Kanban, incluidas las instalaciones de transporte y los almacenes
- Determinar el número necesario de contenedores en el ciclo de control Kanban
- Suministro de contenedores y tarjetas Kanban
- Formación de empleados y/o proveedores
La aplicación práctica de Kanban consiste en la creación de bucles Kanban. Esto implica la definición de rutas de transporte, espacios y estanterías, la adquisición de equipos como contenedores, dispositivos para aplicar el Kanban, etc. Si todo está preparado, hay que esperar a la finalización del antiguo sistema y volver a embalar las existencias restantes. Después, puede empezar el control con Kanban. Esto incluye la eliminación de los puntos débiles detectados, debido al uso de Kanban en el flujo de materiales.
Por último, hay que crear interfaces con otros ámbitos y con los sistemas de información existentes.
manufactus GmbH en colaboración con el Sr. Helmuth Gienke
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