Le ragioni dell’introduzione e dell’implementazione di un sistema Kanban possono essere suddivise in due classi,
- nell’ambito di un Sistema di Produzione Toyota esistente, approvato o proposto, oppure
- introduzione isolata basata su motivazioni diverse.
Il suo pieno effetto si ottiene come parte di un sistema di produzione Kanban Toyota, ma può anche servire come precursore dell’introduzione di un sistema di produzione olistico o essere completamente isolato per essere efficace.
Le motivazioni che spingono le aziende a introdurre il kanban isolato derivano per lo più dagli svantaggi dell’ERP tradizionale.
Altri motivi sono:
- Pressione di acquirenti e clienti
- Controllo semplificato del flusso di materiali, sia all’interno che con i fornitori esterni.
- Migliorare la qualità del prodotto
- Miglioramento della comunicazione con il personale
- Aumento della produttività del processo produttivo
- Aumento della disponibilità dei materiali e riduzione dei pezzi mancanti
- Riduzione delle scorte
- Visualizzazione dei disturbi nel flusso di materiale
- Pressione a razionalizzare
La richiesta del cliente è una ragione comune che è difficile da prevenire. L’ipotesi che il controllo sia più facile, soprattutto per le applicazioni interne, non è da assumere senza esitazione.
Con il requisito costante di utilizzare solo pezzi perfetti, la qualità del prodotto può essere effettivamente migliorata, perché il partner che prende i pezzi può identificare rapidamente il suo fornitore e può trasmettere direttamente il suo reclamo. In questo modo si otterrà una migliore comunicazione tra i dipendenti, che a volte è un motivo per l’introduzione del kanban.
In un controllo di produzione convenzionale spesso vengono prodotti troppi pezzi, perché la materia prima è ancora presente, perché finora tutto va bene o perché non sono disponibili altri lavori. Non si sa se queste quantità in eccesso siano davvero necessarie. Ricordo una scena del mio apprendistato, quando un ragazzo produceva dei pezzi grezzi. “Questo è lavoro vero, non quello che fanno in ufficio!” era il suo motto. Quando creò il requisito di più annualità, il maestro intervenne.
Con l’applicazione rigorosa del kanban non si produce più di quanto sia effettivamente necessario (più eventualmente lo stock fisso del kanban). Ma è anche importante che con una migliore comunicazione e qualità si aumenti la produttività.
L’obiettivo originale della visione di T. Ohno di evitare gli sprechi viene indirettamente raggiunto utilizzando una determinazione fissa dell’inventario di materiale Kanban che può essere adattata alle vostre esigenze. In questo modo si dispone di uno strumento per identificare i problemi riducendo le scorte nel flusso di materiale. Questo obiettivo è piuttosto esotico rispetto alla filosofia di produzione di Taylor. Se poi si aumentano temporaneamente le scorte, eliminando la causa del guasto e le scorte si riducono di nuovo, si crea un miglioramento continuo del flusso di materiali. E una tendenza alla razionalizzazione.
A causa della proprietà di Kanban di essere sensibile alle perturbazioni nel flusso di materiale, si fa pressione per determinare rapidamente la causa delle perturbazioni per ridurre l’interferenza e quindi aumentare i risultati di produttività.
Le cause dei guasti sono molteplici, come ad esempio:
- lunghi tempi di allestimento,
- preparazione errata,
- Guasto di macchinari e strumenti,
- produzione difettosa,
- velocità di produzione non uniforme,
- alti costi di lavorazione,
- bassa capacità
- sequenza confusa, operazioni inserite brevemente (scatti rapidi), ecc.
In particolare, bisogna considerare quanto sia economico risolvere la causa. È stato dimostrato che le cause riconosciute possono spesso essere eliminate con misure sorprendentemente semplici.
In assenza di interventi, il sistema di produzione sarà controllato dal ciclo Kanban stesso. Grazie a queste proprietà, il Kanban si è dimostrato e applicato come integrazione o in molti casi come unico sistema, anche in tempi di sistemi ERP (Enterprise Resource Management) più costosi. Questo metodo viene applicato sia internamente che esternamente alle aziende.
Introduzione di Kanban
Se in azienda non c’è esperienza di Kanban, è consigliabile iniziare con un progetto pilota. Dovrebbe trattarsi di una produzione chiusa, a più fasi, adatta all’uso di Kanban, ad esempio l’assemblaggio di pezzi A con una previsione di vendita costante o, in altre parole, con un utilizzo costante della capacità produttiva. Ma si può anche iniziare con il controllo di un fornitore esterno, creando un ciclo Kanban.
Prima dell’introduzione di Kanban è necessario effettuare diversi studi sull’idoneità (ad esempio, l’analisi ABC – XYZ) e sul flusso di materiale.
Fondamentalmente, le seguenti misure porteranno a condizioni favorevoli
(Ma senza l’obbligo di esserlo):
- Stabilizzazione della domanda
- Riduzione delle variazioni
- Standardizzazione dei componenti
- Riduzione dei tempi di inattività
- Operazioni sui materiali basate sul flusso (ad es. U-Shape)
- Qualifiche del personale
- Qualità a zero difetti
Contemporaneamente alla decisione di adottare il Kanban, si dovrebbero stabilire gli obiettivi da raggiungere con il Kanban. Ciò è necessario, tra l’altro, per decidere se le misure per migliorare le operazioni sono utili o meno. Gli obiettivi devono essere quantificati e misurati per poterli monitorare. Un obiettivo non giustificabile non ha valore.
Ad esempio, si possono definire i seguenti obiettivi:
- Riduzione dei tempi di ciclo e dei tempi di consegna (ad es. x giorni)
- Riduzione degli stock (ad esempio, x stock di euro o x %)
- Aumento della disponibilità di materiali o riduzione delle parti mancanti (ad esempio, dell’x %)
- Riduzione del comitato (ad es. dell’x %)
- Semplificazione dell’organizzazione (ad es. fasi di riduzione dell’x %)
- Aumento della flessibilità (ad es. produzione/consegna entro x giorni dall’ordine)
- Riduzione dei tempi di fermo macchina (ad es. x ore/mese)
Questi requisiti e obiettivi sono inevitabilmente necessari per modificare l’organizzazione e la produzione dei processi corrispondenti. Si concorda sul fatto che
- Mezzi di produzione flessibili,
- Consegne impeccabili,
- Accettazione del funzionamento al minimo del personale e delle attrezzature,
- Disciplina,
- Gestione a vista (“visual workplace”),
- Pragmatismo
sostenere il successo dell’uso di Kanban.
Inoltre, sono importanti gli accordi tra le diverse fasi di produzione all’interno e soprattutto con i fornitori esterni (contratti quadro), che possono concentrarsi sulla dichiarazione che entro un certo periodo di tempo il prodotto richiesto deve essere consegnato nell’esatta quantità ordinata e in perfetta qualità e deve essere consegnato in un luogo definito.
È possibile procedere all’introduzione di Kanban nei seguenti passi:
- Selezione di un’area per la prima applicazione di Kanban in base all’ambiente di produzione
- Determinazione del consumo medio giornaliero e dei tempi di rifornimento
- Definizione dei loop Kanban, comprese le strutture di trasporto e i luoghi di stoccaggio
- Determinazione del numero necessario di contenitori nel ciclo di controllo Kanban
- Fornitura di contenitori e schede Kanban
- Formazione dei dipendenti e/o dei fornitori
L’attuazione pratica del Kanban consiste nella creazione di circuiti Kanban. Ciò comporta la definizione di percorsi di trasporto, spazi e scaffali, l’acquisto di attrezzature come contenitori, dispositivi per l’applicazione del Kanban, ecc. Se tutto è stato preparato, si deve attendere il completamento del vecchio sistema e quindi il reimballaggio delle scorte rimanenti. Dopodiché, può iniziare il controllo con Kanban. Questo include l’eliminazione dei punti deboli individuati, a causa dell’uso del Kanban nel flusso dei materiali.
Infine, è necessario creare le interfacce con altre aree e con i sistemi informativi esistenti.
manufactus GmbH in collaborazione con il sig. Helmuth Gienke
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