Les raisons de l’introduction et de la mise en œuvre d’un système Kanban peuvent être divisées en deux catégories,
- dans le cadre d’un système de production Toyota existant, approuvé ou proposé, ou
- introduction isolée basée sur des motifs différents.
Son plein effet est obtenu dans le cadre d’un système de production Kanban Toyota, mais il peut également servir de précurseur à l’introduction d’un système de production holistique ou être complètement isolé pour être efficace.
Les raisons qui incitent les entreprises à introduire le kanban isolé découlent pour la plupart des inconvénients du PGI traditionnel.
Les autres motifs sont les suivants :
- Pression des acheteurs et des clients
- Contrôle simplifié des flux de matériaux, en interne et avec les fournisseurs externes
- Améliorer la qualité des produits
- Amélioration de la communication avec le personnel
- Augmentation de la productivité dans le processus de fabrication
- Augmentation de la disponibilité des matériaux et réduction des pièces manquantes
- Réduction des stocks
- Visualisation des perturbations dans le flux des matières
- Pression de rationalisation
La demande du client est une raison courante qu’il est difficile d’éviter. L’hypothèse selon laquelle le contrôle est plus facile, en particulier pour les applications internes, n’est pas à assumer sans hésitation.
L’obligation de n’utiliser que des pièces parfaites permet d’améliorer la qualité du produit, car le partenaire qui prend les pièces peut identifier rapidement son fournisseur et lui transmettre directement sa réclamation. Il en résulte une meilleure communication entre les employés, ce qui est parfois une raison pour l’introduction du kanban.
Dans le cadre d’un contrôle de production conventionnel, trop de pièces sont souvent produites, parce que la matière première est encore présente, parce que tout se passe bien jusqu’à présent ou parce qu’il n’y a pas d’autres emplois disponibles. La question de savoir si ces quantités excédentaires sont réellement nécessaires n’est pas tranchée. Je me souviens d’une scène de mon apprentissage, lorsqu’un homme produisait des ébauches. « Sa devise était la suivante : « C’est du vrai travail, pas ce qu’ils font au bureau ! Lorsqu’il a créé le besoin annuel multiple, le maître est intervenu.
L’application stricte du Kanban permet de ne pas produire plus que ce qui est réellement nécessaire (plus éventuellement le stock fixe du Kanban). Mais il est également important d’améliorer la communication, la qualité et la productivité.
L’objectif initial de la vision de T. Ohno, à savoir éviter le gaspillage, est indirectement atteint par l’utilisation d’une détermination fixe des stocks de matériaux Kanban, qui peut être adaptée à vos besoins. Vous disposez ainsi d’un outil pour identifier les problèmes en réduisant le stock dans le flux de matériaux. Cet objectif est assez exotique par rapport à la philosophie de production de Taylor. Si vous augmentez à nouveau temporairement le stock, en éliminant la cause du problème, et que le stock diminue à nouveau, cela crée une amélioration continue du flux de matériaux. Et une tendance à la rationalisation.
Comme le système Kanban est sensible aux perturbations du flux de matériel, la pression monte pour déterminer rapidement la cause de ces perturbations afin de réduire les interférences et d’augmenter ainsi les résultats en termes de productivité.
Les causes des défaillances sont nombreuses :
- des temps de préparation longs,
- une mauvaise préparation,
- Défaillance des machines et des outils,
- la production défectueuse,
- une vitesse de production inégale,
- des coûts de traitement élevés,
- faible capacité
- séquence déroutante, courtes opérations insérées (prises de vue rapides), etc.
Il faut surtout tenir compte du fait qu’il est économiquement possible de remédier à la cause. Il a été démontré que les causes reconnues peuvent souvent être éliminées par des mesures étonnamment simples.
S’il n’y a pas d’intervention, le système de fabrication sera contrôlé par la boucle Kanban elle-même. En raison de ces propriétés, Kanban a fait ses preuves et est appliqué comme complément ou, dans de nombreux cas, comme seul système, même à une époque où les systèmes de gestion des ressources de l’entreprise (ERP) sont plus coûteux. Cette méthode est appliquée à la fois en interne et en externe entre les entreprises.
Introduction à Kanban
Si l’entreprise n’a pas encore d’expérience Kanban, il est conseillé de commencer par un projet pilote. Il doit s’agir d’une production fermée, en plusieurs étapes, qui se prête à l’utilisation de Kanban, par exemple l’assemblage de pièces A avec des prévisions de ventes constantes, ou en d’autres termes, avec une utilisation constante de la capacité de production. Mais vous pouvez également commencer par contrôler un fournisseur externe en créant une boucle Kanban.
Avant l’introduction du système Kanban, il convient d’effectuer diverses études concernant l’adéquation (par exemple, l’analyse ABC – XYZ) et le flux de matériel.
En principe, les mesures suivantes créeront des conditions favorables
(Mais sans l’obligation d’être) :
- Stabilisation de la demande
- Réduire les variations
- Normalisation des pièces
- Réduction des temps d’arrêt
- Opérations matérielles basées sur le flux (par exemple, forme en U)
- Qualifications du personnel
- Qualité zéro défaut
En même temps que la décision de déployer le système Kanban, il convient de fixer les objectifs à atteindre grâce au système Kanban. Cela permet notamment de décider si les mesures visant à améliorer les opérations sont utiles ou non. Les objectifs doivent être quantifiés et mesurés pour en assurer le suivi. Un objectif injustifiable n’a aucune valeur.
Par exemple, les objectifs suivants peuvent être définis :
- Réduction des temps de cycle et des délais (par exemple x jours)
- Réduction des stocks (par exemple, x stocks d’euros ou de x %)
- Augmentation de la disponibilité des matériaux ou réduction des pièces manquantes (par exemple de x %)
- Réduction du comité (par exemple de x %)
- Simplification de l’organisation (par exemple, étapes pour réduire de x %)
- Augmentation de la flexibilité (par exemple, production / livraison dans un délai de x jours après la commande)
- Réduction du temps d’arrêt de la machine (par exemple, x heures / mois)
Ces exigences et objectifs sont inévitablement nécessaires pour modifier l’organisation et la production des processus correspondants. Il est convenu que
- Des moyens de production flexibles,
- Livraisons sans faille,
- Acceptation de la marche au ralenti pour le personnel et les équipements,
- Discipline,
- Le management par la vue (« lieu de travail visuel »),
- Le pragmatisme
soutenir l’utilisation réussie de Kanban.
En outre, les accords sont importants entre les différentes étapes de production en interne et surtout avec les fournisseurs externes (contrats-cadres), de sorte qu’ils peuvent se concentrer sur la déclaration selon laquelle, dans un certain délai, le produit demandé doit être soumis dans la quantité exacte commandée et dans une qualité parfaite, et doit être livré à un endroit défini.
Vous pouvez procéder à l’introduction de Kanban en suivant les étapes suivantes :
- Sélection d’une zone pour la première application de Kanban en fonction de l’environnement de production
- Détermination de la consommation journalière moyenne et des délais de réapprovisionnement
- Définition des boucles Kanban, y compris les installations de transport et les lieux de stockage
- Déterminer le nombre de conteneurs requis dans le cycle de contrôle Kanban
- Mise à disposition de conteneurs et de cartes Kanban
- Formation des employés et/ou des fournisseurs
La mise en œuvre pratique de Kanban consiste à créer des boucles Kanban. Cela implique la définition d’itinéraires de transport, d’espaces et d’étagères, l’acquisition d’équipements tels que des conteneurs, des dispositifs d’application du Kanban, etc. Si tout est prêt, il faut attendre l’achèvement de l’ancien système et reconditionner les stocks restants. Ensuite, le contrôle peut commencer avec le Kanban. Il s’agit notamment d’éliminer les faiblesses détectées grâce à l’utilisation du Kanban dans le flux des matières.
Enfin, les interfaces doivent être mises en place avec d’autres domaines et avec les systèmes d’information existants.
manufactus GmbH en coopération avec M. Helmuth Gienke
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