Una volta c’era un gruppo di Toyotamen. La prima azione per l’introduzione del Sistema di Produzione Toyota fu: tirarono fuori dalle tasche un rotolo di nastro adesivo e un metro e attaccarono delle linee colorate sul pavimento dell’officina, per evidenziare gli scaffali. Con questo primo passo, volevano dimostrare che il progetto riguarda l’organizzazione e l’ordine. In effetti, questo metodo è un esempio di “Management by View”.
Queste linee, lampade e display grafici, cartelli con informazioni sulle misure di sicurezza, frasi motivazionali, cartelli sui container per il trasporto e istituzioni simili sono evidenti in un’azienda con gestione a vista, così come i percorsi liberi e la pulizia.
Colpisce anche il fatto che prevalgano un ordine e una chiarezza particolari. Ciò supporta le affermazioni delle “5S” del Toyota Production System.
Con “Management by View” viene descritta l’organizzazione dei processi, degli impianti e della produzione, in modo che gli incidenti indesiderati siano visibili a tutti.
Questo riguarda
- Difetti di produzione,
- Malfunzionamenti della macchina,
- Disturbi nel flusso dei materiali,
- Modifiche,
- e così via.
Il gruppo di consulenza dell’Istituto KAIZEN Ltd.. definisce la gestione per vista in due componenti:
Gestione visibile
La presentazione di un’ampia varietà di informazioni sul posto di lavoro. Tali informazioni possono riguardare le mansioni stesse, l’azienda nel suo complesso, l’andamento dei team di lavoro su un progetto. Le schede Kanban sono esempi di gestione visibile, così come i contenitori di stoccaggio con i campioni esposti, i cartelli con le ombre degli strumenti, gli storyboard, ecc.
Gestione visiva
Quando lo stato normale e quello anormale possono essere definiti chiaramente e visivamente, è possibile una gestione visiva. Nella gestione visiva, si utilizzano semplici strumenti visivi per identificare lo stato target e ogni deviazione viene affrontata con un’azione correttiva.
La definizione delle due componenti è chiara, ma è discutibile se nella pratica si possa ancora separare in modo così netto oggi, perché i metodi e anche le informazioni servono spesso a utilizzare entrambe. In questo documento utilizziamo il termine “Management by View”.
Senza dubbio il Management by View è uno dei metodi più importanti del Toyota Production System, anche se il suo significato è stato accettato molto tardi nella regione atlantica.
Grazie alla definizione di luoghi di stoccaggio dedicati, è possibile controllare le scorte in magazzino. Le informazioni mirate e l’ordine raggiunto aumentano la motivazione dei dipendenti. L’ordine e la chiarezza, nonché la visualizzazione delle eccezioni, aumentano la qualità dei prodotti. Le ricerche possono essere ridotte e quindi i costi di produzione. Prendendo nota delle interferenze si riducono i ritardi nel processo di produzione e quindi si ottiene una risposta più rapida sul mercato. Vale la pena di occuparsi più intensamente di questo metodo.
In realtà, è stato sviluppato per mostrare le irregolarità. Nel frattempo, però, il termine si è ampliato. In questo modo, i dipendenti devono conoscere gli obiettivi dell’azienda a tutti i livelli, devono ricevere informazioni come feedback sugli obiettivi di performance della propria unità organizzativa e delle altre strutture e devono avere la sensazione di essere un membro indispensabile di un’organizzazione di cui essere orgogliosi. Dovranno essere incentivati a utilizzare le proprie capacità per essere ancora migliori.
In breve: le persone vengono informate dei problemi attuali e viene chiesto loro di reagire in modo mirato alla condizione che si è venuta a creare.
Questo corrisponde al comportamento in natura per la sopravvivenza. In natura, lo stato attuale è fornito da segnali (fondamentalmente segnali elettromagnetici) che saranno interpretati dal sistema di neuroni e poi elaborati in base alle proprietà intellettuali. In una produzione il flusso meccanico della lavorazione dei materiali, che in realtà non è naturale, è rappresentato da segnali con un piano appena comprensibile e gestibile, in modo che il senso delle persone riceva ed elabori i segnali per cambiare la situazione secondo i propri obiettivi. In questo modo si sfrutta l’esperienza che l’informazione è meglio veicolata dall’occhio. Citando Taiichi Ohno:
“Ascoltare cento volte non è bello come vederlo una sola volta”.
I mezzi per mostrare lo stato sono vari. È possibile creare processi coercitivi, ad esempio un’assegnazione fissa di posti al materiale o segnali esterni.
Alcuni esempi sono elencati di seguito:
- Luoghi che vengono assegnati ai singoli semilavorati e dove è possibile vedere se esiste una carenza di materiale o un eccesso di scorte. Allo stesso tempo, questi luoghi sono un principio di ordine: utilizzando le limitazioni, devono mantenere percorsi di trasporto liberi e spazio per muoversi. Anche questo fa parte del Management by View.
- Spie luminose, le classiche Andon, che indicano lo stato di avanzamento del lavoro e segnalano l’uso corretto, la mancanza di materiali, i guasti, le procedure di impostazione o il mancato utilizzo mediante luci di colore diverso.
- I cosiddetti utensili ombra (spesso chiamati “tavole d’ombra”), che sono le rappresentazioni dei contorni dei ganci degli utensili per mantenere l’ordine sulla tavola degli utensili e vedere quali utensili mancano.
- Pannelli informativi, che diffondono le notizie e sono classificati in base al colore, ecc.
Esempi semplici accanto alla segnaletica orizzontale sono gli appuntamenti che vengono resi visibili attraverso le indicazioni. Ad esempio, la prima parte è relativa alla settimana, la seconda al giorno della settimana, ad esempio blu per la settimana corrente e rosso per il giorno corrente. Oggi si può vedere a colpo d’occhio quali parti devono essere elaborate e domani mattina si può facilmente vedere quale operazione è in ritardo.
Figura 1: Marcatori per la scadenza
I pannelli Management by View mostrano necessariamente informazioni interessanti per i dipendenti, non solo per il lavoro, ma anche per motivare, fornire altri riconoscimenti e così via.
Per la motivazione sono stati utilizzati consigli come prova dei suggerimenti accettati con i nomi di chi li ha inviati e la compilazione del successo del sistema di suggerimenti di miglioramento.
Figura 2: Panoramica di una tabella con suggerimenti di miglioramento
La tabella precedente richiede un’interpretazione, perché la maggior parte dei lettori non sa leggere o parlare giapponese. Questa tabella è un esempio proveniente da uno stabilimento di pneumatici. Sono riportati i dettagli dei miglioramenti suggeriti nel mese precedente. Nella prima colonna sono elencati i reparti operativi. Nella seconda colonna è indicato il numero di dipendenti del reparto. La terza colonna mostra il numero di dipendenti che hanno presentato un suggerimento nel mese precedente. È evidente che in dieci dei quindici reparti è stato presentato almeno un suggerimento ciascuno. Il numero di proposte presentate e il numero di proposte accettate seguono nella colonna successiva. Le colonne successive mostrano i valori accumulati.
Questo consiglio non è solo un incoraggiamento a partecipare, in modo che sia il proprio team a guidare, ma dimostra anche che ogni proposta sarà presa in considerazione, anche se non verrà realizzata. Pertanto, questo dovrebbe ridurre le inibizioni a presentare una proposta, anche se non si è sicuri che verrà realizzata.
Un’implementazione interessante sono le aree di attesa per i dipendenti che non sono occupati. Il capoturno deve chiedere il prima possibile, se si tratta solo di una carenza di lavoro a breve termine per la quale non esiste un’alternativa ragionevole, di andarsene con un’alzata di spalle o di incaricare un altro lavoro per supportare un processo di allestimento, ad esempio, o l’assistenza di una macchina.
Questo approccio fa parte di un metodo chiamato Shojinka o “uso flessibile“. È interessante, ma sta ricevendo meno attenzione. Il compito è quello di utilizzare la manodopera in questo modo, in modo che il personale possa essere assegnato ad altri compiti o esigenze eccezionali, rispetto a quelli assegnati di default.
L‘Andon (in italiano lanterna di carta) è un metodo di gestione a vista. I segnali sono inizialmente utilizzati come display luminosi. I più noti sono i semafori con quattro luci colorate che sono attaccati alle macchine o a un gruppo di macchine. Esiste uno standard non scritto, ossia che
- Una luce verde indica lo stato normale,
- una gialla per il processo di allestimento o il servizio, in genere una fermata programmata,
- un blu è la carenza di materiale e
- un rosso è un’interruzione non pianificata.
A volte il display è completato da un audio, ad esempio musica o sirene. Accendendo la luce, spesso viene collegata una richiesta di assistenza diretta ai colleghi o ai supervisori.
Con le odierne capacità di visualizzazione non si utilizzano solo lampade e linee, ma anche indicatori che forniscono informazioni di vario tipo, spesso il grado di raggiungimento dell’obiettivo (verde: sull’obiettivo, giallo: avvertimento, rosso: forte ritardo) integrato da grafici o numeri. Questi annunci sono chiamati tabelloni Andon.
Il termine è usato anche per Andon-cord. Come Andon cord è originariamente chiamato dalla lingua anglosassone un cordino, con il quale il dipendente ferma la produzione, il nastro trasportatore o un impianto, ad esempio, quando incontra un errore. Oggi non è necessariamente un guinzaglio, ma eventualmente anche un pulsante. Insieme a una lampada, è possibile riconoscere immediatamente il punto in cui è stata rilevata l’anomalia.
Anche se non è necessariamente appariscente, i due metodi seguenti fanno parte del Management by View: Pokayoke e Kanban.
Pokayoke (come “fail-safe”) è un metodo per prevenire o ridurre almeno l’installazione o il funzionamento non corretti mediante sagomature o marcature evidenti. Ad esempio, un’installazione errata è impedita da linguette e scanalature o forme simili. Un esempio quotidiano sono le prese di corrente in cui la spina può essere inserita solo in modo sicuro. Questo metodo è stato utilizzato per molto tempo senza fare riferimento al Toyota Production System, ma ha provocato la consapevolezza di dover fare riferimento almeno al TPS.
Il Kanban è noto come mezzo di controllo della produzione tramite schede, ma è possibile non solo con le schede, ma anche attraverso altri mezzi di comunicazione, ad esempio attraverso le piste di palline. Non è necessario utilizzarlo solo in relazione alla gestione Kanban a vista o come parte del Toyota Production System. Naturalmente, può essere utilizzato anche come metodo proprio per la messa a punto. La direzione può utilizzarlo senza doverlo propagare.
Nell’esempio che segue, vengono mostrati i mezzi per la gestione a vista, con uno schizzo di una fabbrica di pneumatici giapponese, più precisamente il riscaldamento o l’indurimento. Qui sono indicati alcuni degli elementi di Management by View.
I contrassegni dei parcheggi e dei vialetti sono rappresentati da linee blu. Inoltre, nelle presse di polimerizzazione dal n. 1 al n. 14 le diverse dimensioni sono caratterizzate da colori diversi delle marcature dei luoghi di parcheggio. I nastri trasportatori dietro le file di presse servono solo per la rimozione dell’area di stoccaggio degli pneumatici riscaldati; i nastri trasportatori sono utilizzati in modo molto restrittivo, ma vengono scartati per l’installazione delle consegne.
Figura 3: Mezzi di gestione per vista (esempio)
In sintesi, Il Management by View è l’implicazione della consapevolezza che solo ciò che può essere visto come un difetto, può anche essere lasciato come un difetto..
Per rendere perfetta la citazione di Taiichi Ohno:
Sentirlo cento volte non è bello come vederlo una sola volta.
Vedere cento volte è meno bene che farlo una volta sola.
manufactus GmbH in collaborazione con il sig. Helmuth Gienke
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