Jednou tam byla skupina Toyotamen. První akce při zavádění výrobního systému Toyota byla následující: vytáhli z kapes ruličku izolepy a metr a nalepili na podlahu dílny barevné čáry, aby zvýraznili regály. Tímto prvním krokem chtěli demonstrovat, že v projektu jde o organizaci a pořádek. Tato metoda je vlastně příkladem “ řízení podle pohledu“.
Tyto linky, lampy a grafické displeje, cedule s informacemi pro bezpečnostní opatření, Motivační výroky, nápisy na kontejnerech pro přepravu a podobné instituce jsou nápadné ve společnosti s řízením podle Pohled, stejně jako volné cesty a čistota.
Je také nápadné, že převládá zvláštní řád a jasnost. To podporuje tvrzení „5S“ výrobního systému Toyota.
Pomocí “ Management by View“ je popsána organizace procesů, zařízení a výroby tak, aby byly nežádoucí události viditelné pro všechny.
To se týká
- Závady ve výrobě,
- Poruchy stroje,
- Poruchy toku materiálů,
- Změny,
- a tak dále.
The KAIZEN Institute Consulting Group Ltd.. definuje Management by View na dvě složky:
Viditelná správa
Prezentace nejrůznějších informací na pracovišti. Tyto informace se mohou týkat samotných pracovních míst, podniku jako celku nebo toho, jak pracovní týmy postupují v rámci projektu. Příkladem viditelného managementu jsou karty Kanban, stejně jako zásobníky s vystavenými vzorkovnicemi, stínové nástěnky nástrojů, storyboardy atd.
Vizuální správa
Pokud lze jasně a vizuálně definovat normální a abnormální stav, je možné vizuální řízení. Při vizuálním řízení se k identifikaci cílového stavu používají jednoduché vizuální nástroje a na jakoukoli odchylku se reaguje nápravnými opatřeními.
Definice obou složek je jasná, ale je otázkou, zda je lze v praxi ještě dnes tak jasně oddělit, protože metody a také informace často slouží k využití obou. V tomto článku používáme termín „řízení podle pohledu“.
Management by View je bezpochyby jednou z nejdůležitějších metod výrobního systému Toyota, i když v atlantické oblasti byl jeho význam přijat velmi pozdě.
Definicí vyhrazených skladovacích míst lze kontrolovat skladové zásoby. Cílené informace a dosažený pořádek zvyšují motivaci zaměstnanců. Pořádek a přehlednost, stejně jako vizualizace výjimek, zvyšují kvalitu výrobků. Lze snížit počet hledání, a tím i náklady ve výrobě. Zohledněním zásahů se snižují prodlevy ve výrobním procesu, a tím se dosahuje rychlejší odezvy na trhu. Je vhodné se touto metodou intenzivněji zabývat.
Ve skutečnosti byl vyvinut, aby ukázal nesrovnalosti. Mezitím se však tento termín rozšířil. Zaměstnanci tak budou znát cíle podniku na všech úrovních, budou dostávat informace jako zpětnou vazbu o cílovém výkonu vlastní organizační jednotky i ostatní struktury a získají pocit, že jsou nepostradatelným členem organizace, na kterou mohou být hrdí. Měli by být motivováni k využití vlastních schopností, aby byli ještě lepší.
Stručně řečeno: lidé jsou informováni o aktuálních problémech a budou vyzváni, aby na nastalý stav cíleně reagovali.
To odpovídá chování v přírodě v zájmu přežití. V přírodě je aktuální stav zajišťován signály (v podstatě elektromagnetickými signály), které budou interpretovány jejím neuronovým systémem a následně zpracovány podle jeho intelektuálních vlastností. Ve výrobě je mechanický tok zpracování materiálů, který vlastně není přirozený, reprezentován signály sotva srozumitelným a zvládnutelným plánem, takže smysl lidí přijímat a zpracovávat signály za účelem změny situace podle svých cílů. Tím využívá zkušenosti, že informace se nejlépe přenášejí zrakem. Citujme Taiichiho Ohna:
„Poslouchat stokrát není tak dobré jako vidět to jednou.“
Prostředky pro zobrazení stavu jsou různé. Lze vytvářet donucovací procesy, například pevné přidělení míst materiálu nebo vnější signály.
Některé příklady jsou uvedeny níže:
- Místa, která jsou přiřazena k jednotlivým polotovarům a na kterých lze zjistit, zda existuje nedostatek materiálu nebo přebytek zásob. Současně jsou tato místa principem pořádku, pomocí omezení by měla zachovávat volné dopravní cesty a prostor pro pohyb. To je také součástí systému Management by View.
- Indikátory klasické Andon, které indikují stav práce a ukazují správné použití, nedostatek materiálu, poruchy, postupy nastavení nebo nevyužití různými barvami světel.
- Tzv. stínové nástroje ( často nazývané „stínové desky“), což jsou znázornění obrysů závěsů nástrojů pro udržení pořádku na desce nástrojů a zjištění, které nástroje chybí.
- Informační tabule, šíření novinek a třídění podle barev atd.
Jednoduchým příkladem vedle dopravního značení jsou schůzky, které jsou zviditelněny pomocí značení. Například první část je určena pro týden, druhá část pro den v týdnu, např. modrá pro aktuální týden a červená pro aktuální den. Dnes na první pohled vidíte, které části mají být zpracovány, a zítra ráno snadno zjistíte, která operace je opožděná.
Obrázek 1: Označení lhůty
Panely Management by View nutně zobrazují informace, které jsou pro zaměstnance zajímavé, a to nejen pro práci, ale také pro motivaci, poskytnutí dalšího uznání apod.
Pro motivaci slouží avíza jako doklad o přijatých návrzích se jmény předkladatelů a sestavení o úspěšnosti systému zlepšovacích návrhů.
Obrázek 2: Přehled tabulky s návrhy na zlepšení
Výše uvedená tabulka vyžaduje výklad, protože většina čtenářů jistě neumí číst ani mluvit japonsky. Tato tabulka je ukázkou ze závodu na výrobu pneumatik. Zobrazeny jsou podrobnosti o navrhovaných zlepšeních v předchozím měsíci. V prvním sloupci jsou uvedena provozní oddělení. Ve druhém je uveden počet zaměstnanců v oddělení. Ve třetím sloupci je uveden počet zaměstnanců, kteří v předchozím měsíci podali návrh. Je patrné, že v deseti z patnácti oddělení podal každý alespoň jeden návrh. V dalším sloupci následuje počet podaných návrhů a počet přijatých návrhů. V následujících sloupcích jsou uvedeny kumulované hodnoty.
Tato rada není jen pobídkou k účasti, aby vlastní tým vedl, ale také ukazuje, že každý návrh bude zvažován, i když nebude realizován. Proto by to mělo snížit zábrany, předložit návrh, i když si nejste jisti, že bude realizován.
Zajímavou implementací jsou čekárny pro zaměstnance, kteří nejsou zaneprázdněni. Vedoucí směny se musí co nejdříve zeptat, zda se jedná pouze o krátkodobý nedostatek práce, za který není rozumná náhradní práce, aby odešel s pokrčením ramen nebo aby nařídil jinou práci na podporu například seřizovacího procesu nebo obsluhu stroje.
Tento přístup je součástí metody zvané šódžinka neboli „flexibilní používání“.Je zajímavý, ale setkává se s menší pozorností. Jde o to, využít pracovní sílu tak, aby zaměstnanci mohli být přiděleni k jiným vznikajícím úkolům nebo mimořádným potřebám, než jsou standardně přiděleni.
Andon ( o papírové lucerně) je metoda řízení podle pohledu. Signály se zpočátku používají jako světelné displeje. Nejznámější jsou semafory se čtyřmi barevnými světly, které jsou připevněny ke strojům nebo skupině strojů. Existuje nepsaná norma, a sice že
- Zelené světlo signalizuje normální stav,
- žlutá pro nastavený proces nebo službu, zpravidla plánovanou zastávku,
- a modrá barva je nedostatek materiálu a
- červená barva je neplánované narušení.
Někdy displej doplňuje zvuk, např. hudba nebo sirény. Se zapnutím světla se často pojí volání o pomoc směřované na kolegy nebo nadřízené.
Při dnešních možnostech zobrazení se k vizualizaci používají nejen lampy a čáry, ale také indikátory, které poskytují informace různého druhu, často stupeň dosažení cíle (zelená: na cíli, žlutá: varování, červená: silné zpoždění) doplněné grafikou nebo čísly. Tyto reklamy se nazývají Andonovy tabule.
Tento termín se používá také pro Andon-cord. Jako andon-šňůra se původně v anglosaském jazyce označuje šňůra, kterou zaměstnanec zastavuje výrobu, pásový dopravník nebo například zařízení, když narazí na chybu. Dnes to nemusí být nutně vodítko, ale případně také knoflík. Spolu s lampičkou lze okamžitě rozpoznat místo, na kterém byla zjištěna abnormalita.
Ačkoli to nemusí nutně upoutat pozornost, následující dvě metody jsou součástí Management by View, a to Pokayoke a Kanban.
Pokayoke ( jako „fail-safe“) je metoda, která má zabránit nebo alespoň omezit nesprávnou instalaci nebo provoz pomocí tvarování nebo nápadného značení. Chybné instalaci se například zabrání pomocí pera a drážky nebo podobných tvarů. Každodenním příkladem jsou zásuvky, do nichž lze zástrčku zasunout pouze bezpečným způsobem. Tento způsob se používá již dlouhou dobu bez odkazu na Toyota Production System, ale vyvolal povědomí alespoň o odkazu na TPS.
Kanban je známý jako prostředek řízení výroby pomocí karet, ale je možný nejen pomocí karet, ale i pomocí jiných komunikačních prostředků, například pomocí kuličkových drah. Není nutné jej používat pouze ve spojení s Kanban Management by View nebo dokonce jako součást Toyota Production System. Lze jej samozřejmě použít i jako vlastní metodu pro doladění. Vedení ji může používat, aniž by ji muselo propagovat.
V následujícím příkladu jsou uvedeny prostředky pro řízení pohledem, je zde nákres z japonské továrny na pneumatiky, přesněji se jedná o ohřev nebo vytvrzování. Zde jsou uvedeny některé prvky Management by View.
Označení parkovacích míst a příjezdových cest je znázorněno modrými čarami. Kromě toho jsou ve vytvrzovacích tiscích č. 1 až 14 různé rozměry charakterizovány různými barvami značení parkovacích míst. Dopravníkové pásy za řadami lisů slouží pouze k odvozu skladovacích prostor vyhřívaných pneumatik, dopravníkové pásy se používají velmi omezeně, ale pro instalaci dodávek se odmítají.
Obrázek 3: Prostředky pro řízení podle pohledu (příklad)
Shrnutí, Řízení podle pohledu je důsledkem uvědomění si, že pouze to, co lze považovat za vadu, lze také jako vadu ponechat..
Aby byl citát Taiichiho Ohna dokonalý:
Slyšet to stokrát není tak dobré jako vidět to jednou.
Vidět stokrát je méně dobře než to udělat jednou.
manufactus GmbH ve spolupráci s panem Helmuthem Gienkem
Všechny články měsíce najdete zde.