Había una vez un grupo de Toyotamen. La primera acción para la introducción de un Sistema de Producción Toyota fue: sacaron un rollo de cinta adhesiva y una cinta métrica de sus bolsillos y pegaron líneas de colores en el suelo del taller, para resaltar las estanterías. Con este primer paso, querían demostrar que el proyecto trata de la organización y el orden. De hecho, este método es un ejemplo de «Gestión por visión».
Estas líneas, lámparas y pantallas gráficas, señales con información para medidas de seguridad, refranes motivacionales, señales en los contenedores para transporte e instituciones similares son conspicuas en una empresa con gestión por Vista, así como los caminos libres y la limpieza.
También llama la atención que predomine un orden y una claridad especiales. Esto respalda las afirmaciones de las «5S» del Sistema de Producción Toyota.
Con «Management by View» se describe la organización de los procesos, las instalaciones y la producción, de modo que las incidencias no deseadas sean visibles para todos.
Se trata de
- Fallos en la producción,
- Mal funcionamiento de la máquina,
- Perturbaciones en el flujo de materiales,
- Cambios,
- etc.
El Instituto KAIZEN Consulting Group Ltd.. define la Gestión por Visión en dos componentes:
Gestión visible
La presentación de una amplia variedad de información en el lugar de trabajo. Dicha información puede referirse a los propios puestos de trabajo, a la empresa en su conjunto o a la marcha de los equipos de trabajo en un proyecto. Las tarjetas kanban son ejemplos de gestión visible, al igual que los contenedores de almacenamiento con muestras expuestas, los tableros de herramientas, los guiones gráficos, etc.
Gestión visual
Cuando el estado normal y el estado anormal pueden definirse clara y visualmente, la gestión visual es posible. En la gestión visual, se utilizan herramientas visuales sencillas para identificar el estado objetivo, y cualquier desviación se trata con medidas correctoras.
La definición de los dos componentes es clara, pero cabe preguntarse si en la práctica todavía hoy puede separarse tan claramente, porque los métodos y también la información sirven a menudo para utilizar ambos. En este documento utilizamos el término «Gestión por Visión«.
Sin duda, la Gestión por Visión es uno de los métodos más importantes del Sistema de Producción Toyota, aunque su significado se aceptara muy tarde en la región atlántica.
La definición de almacenes específicos permite controlar las existencias disponibles. La información específica y el orden conseguido aumentan la motivación de los empleados. El orden y la claridad, así como la visualización de las excepciones, aumentan la calidad de los productos. Se pueden reducir las búsquedas y con ello los costes en la producción. Al tener en cuenta las interferencias se reducen los retrasos en el proceso de producción y con ello se consigue una respuesta más rápida en el mercado. Merece la pena ocuparse más intensamente de este método.
En realidad, se desarrolló para mostrar irregularidades. Entretanto, sin embargo, el término se ha ampliado. Así, los empleados conocerán los objetivos de la empresa a todos los niveles, recibirán información a modo de feedback sobre el rendimiento objetivo de su propia unidad organizativa y de la otra estructura y tendrán la sensación de ser un miembro indispensable de una organización de la que sentirse orgullosos. Deberán recibir incentivos para utilizar sus propias capacidades para ser aún mejores.
En resumen: se informa a los ciudadanos de los problemas actuales y se les pide que reaccionen con determinación ante la situación actual.
Esto se corresponde con el comportamiento en la naturaleza para la supervivencia. En la naturaleza, el estado actual es proporcionado por señales (básicamente señales electromagnéticas) que serán interpretadas con su sistema neuronal y luego procesadas según sus propiedades intelectuales. En una producción el flujo mecánico del procesamiento de materiales, que en realidad no es natural, está representado por señales mediante un plan apenas comprensible y manejable, de modo que el sentido de las personas para recibir y procesar las señales con el fin de cambiar la situación de acuerdo con sus objetivos. De este modo se aprovecha la experiencia, que la información se transmite mejor por el ojo. Citando a Taiichi Ohno:
«Escuchar cien veces no es tan bueno como verlo una vez».
Los medios para mostrar el estado son variados. Puede crear procesos coercitivos, por ejemplo, una asignación fija de plazas a señales materiales o externas.
A continuación se enumeran algunos ejemplos:
- Lugares que se asignan a los distintos productos semiacabados y en los que se puede ver si existe una deficiencia de material o un exceso de existencias. Simultáneamente estos lugares son un principio de orden, mediante el uso de las limitaciones, deben mantener rutas de transporte libres y espacio para moverse. Esto también forma parte de la Gestión por Vista.
- Indicadores luminos os el clásico Andon, que indican el estado del trabajo y muestran el uso correcto, la falta de materiales, los fallos, los procedimientos de puesta a punto o la falta de utilización mediante luces de diferentes colores.
- Las denominadas herramientas de sombra (a menudo llamadas «shadow boards»), que son las representaciones de los contornos de los colgadores de herramientas para mantener el orden en el tablero de herramientas y ver qué herramientas faltan.
- Tablones informativos, difusión de noticias y clasificados por colores, etc.
Ejemplos sencillos junto a las marcas viales son las citas que se hacen visibles a través de las marcas. Por ejemplo, la primera parte corresponde a la semana, la segunda al día de la semana, por ejemplo, azul para la semana en curso y rojo para el día actual. Hoy puede ver de un vistazo qué partes deben procesarse y mañana por la mañana puede ver fácilmente qué operación está atrasada.
Figura 1: Marcadores de plazo
Los paneles Management by View muestran necesariamente información de interés para los empleados, no sólo para trabajar, sino también para motivarlos, darles otro tipo de reconocimiento, etc.
Para Motivación están sirviendo consejos como prueba de sugerencias aceptadas con los nombres del remitente y la recopilación sobre el éxito del sistema de sugerencias de mejora.
Figura 2: Vista general de un cuadro con sugerencias de mejora
La tabla anterior requiere una interpretación, porque la mayoría de los lectores seguramente no saben leer ni hablar japonés. Esta tabla es un ejemplo de una fábrica de neumáticos. Se muestran los detalles de las mejoras sugeridas en el mes anterior. En la primera columna figuran los departamentos operativos. En la segunda, se indica el número de empleados del departamento. La tercera columna muestra el número de empleados que han presentado una sugerencia en el mes anterior. Llama la atención que en diez de los quince departamentos se ha presentado al menos una sugerencia cada uno. En la siguiente columna se indica el número de propuestas presentadas y el número de propuestas aceptadas. Las siguientes columnas muestran los valores acumulados.
Este tablero no es sólo el estímulo para participar, de modo que el propio equipo es líder, sino que también muestra que cada propuesta será considerada, incluso si no se realiza. Por lo tanto, esto debería reducir las inhibiciones, para presentar una propuesta, incluso si no está seguro de que se llevará a cabo.
Una aplicación interesante son las zonas de espera para empleados que no están ocupados. El jefe de turno tiene que pedir lo antes posible, si se trata sólo de una escasez de trabajo a corto plazo para la que no hay trabajo alternativo razonable para ir con un encogimiento de hombros o para instruir a otro trabajo para apoyar un proceso de puesta a punto, por ejemplo, o el servicio de una máquina.
Este enfoque forma parte de un método denominado Shojinka o «uso flexible«. Es interesante, pero se le presta menos atención. De lo que se trata es de utilizar la mano de obra de manera que el personal pueda ser asignado a otras tareas que surjan o a necesidades excepcionales, de lo que se le asigna por defecto.
Andon (sobre linterna de papel) es un método de Gestión por Vista. Las señales se utilizan inicialmente como pantallas luminosas. Las más conocidas son los semáforos con cuatro luces de colores que se fijan a máquinas o a un grupo de máquinas. Existe una norma no escrita, a saber, que
- Una luz verde indica el estado normal,
- una amarilla para el proceso de establecimiento, o servicio, generalmente una parada planificada,
- a azul es escasez de material y
- un rojo es una interrupción imprevista.
A veces, la pantalla se complementa con un sonido, por ejemplo, música o sirenas. Al encender la luz, a menudo se conecta una llamada de auxilio dirigida a compañeros o supervisores.
Con las capacidades de visualización actuales, no sólo se utilizan lámparas y líneas para la visualización, sino también indicadores que proporcionan información de varios tipos, a menudo el grado de consecución del objetivo (verde: en el objetivo, amarillo: advertencia, rojo: fuerte retraso) complementado con gráficos o números. Estos anuncios se denominan tableros Andon.
El término también se utiliza para Andon-cord. Como cordón Andon se llama originalmente por la lengua anglosajona un cordón, con la que el empleado se detiene la producción, cinta transportadora, o una planta, por ejemplo, cuando se encuentra con un error. Hoy en día, no es necesariamente una correa, sino posiblemente también un botón. Junto con una lámpara, se puede reconocer inmediatamente el punto en el que se ha detectado la anomalía.
Aunque no sea necesariamente llamativo, los dos métodos siguientes forman parte de la Gestión por Visión, a saber, Pokayoke y Kanban.
Pokayoke (como «a prueba de fallos») es un método para evitar o reducir al menos la instalación o el funcionamiento incorrectos mediante formas o marcas visibles. Por ejemplo, una instalación defectuosa se evita mediante machihembrado o formas similares. Un ejemplo cotidiano son los enchufes en los que la clavija sólo puede insertarse de forma segura. Este método se utiliza desde hace mucho tiempo sin hacer referencia al Sistema de Producción Toyota, pero provocó la concienciación para hacer referencia al TPS como mínimo.
Kanban es conocido como medio de control de la producción por tarjeta, pero es posible no sólo con tarjetas, sino también a través de otros medios de comunicación, por ejemplo posible a través de pistas de bolas. No es necesario utilizarlo sólo en relación con la Gestión Kanban por Vista o incluso como parte del Sistema de Producción Toyota. Por supuesto, también puede utilizarse como método propio de puesta a punto. La dirección puede utilizarlo sin tener que propagarlo.
En el siguiente ejemplo, se muestran los medios para la Gestión por Visión, hay un croquis de una fábrica de neumáticos japonesa, más concretamente se trata del calentamiento o curado. Aquí se indican algunos de los elementos de la Gestión por Visión.
Las marcas de las ubicaciones de aparcamiento y las calzadas se muestran como líneas azules. Además, en las prensas de curado #1 a #14 diferentes dimensiones se caracterizan por diferentes colores de las marcas de ubicación de estacionamiento. Las cintas transportadoras detrás de las filas de prensas son sólo para la eliminación de la zona de almacenamiento de los neumáticos calentados, cintas transportadoras se utilizan muy restrictiva, pero se rechazan para la instalación de entrega.
Figura 3: Medios para la gestión por vistas (ejemplo)
A modo de resumen, Gestión por Vista es la implicación de la realización de que sólo lo que puede ser visto como un defecto, también puede dejar como un defecto.
Para que la cita de Taiichi Ohno sea perfecta:
Oírlo cien veces no es tan bueno como verlo una sola vez.
Ver cien veces está menos bien que hacerlo una vez.
manufactus GmbH en colaboración con el Sr. Helmuth Gienke
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