Il était une fois un groupe de Toyotamen. La première action pour l’introduction d’un système de production Toyota a été la suivante : ils ont sorti de leur poche un rouleau de ruban adhésif et un mètre ruban et ont collé des lignes colorées sur le sol de l’atelier, pour mettre en évidence les étagères. Avec cette première étape, ils voulaient démontrer que le projet était axé sur l’organisation et l’ordre. En fait, cette méthode est un exemple de « gestion par la vue ».
Ces lignes, lampes et affichages graphiques, panneaux d’information sur les mesures de sécurité, dictons de motivation, panneaux sur les conteneurs de transport et autres institutions similaires sont visibles dans une entreprise à gestion par vues, de même que les chemins libres et la propreté.
Il est également frappant de constater que l’ordre et la clarté prévalent. Cela confirme les affirmations des « 5S » du système de production Toyota.
Avec le « Management by View », l’organisation des processus, des installations et de la production est décrite, de sorte que les incidents indésirables sont visibles par tous.
Il s’agit de
- Défauts de production,
- Dysfonctionnements de la machine,
- Perturbations du flux de matières,
- Changements,
- et ainsi de suite.
L’Institut KAIZEN Groupe de conseil Ltd. définit la gestion par vue en deux composantes :
Gestion visible
La présentation d’une grande variété d’informations sur le lieu de travail. Ces informations peuvent concerner les emplois eux-mêmes, l’entreprise dans son ensemble ou l’avancement d’un projet par les équipes de travail. Les cartes Kanban sont des exemples de gestion visible, tout comme les bacs de stockage dans lesquels sont exposés des échantillons de casseroles, les tableaux d’affichage des outils, les story-boards, etc.
Gestion visuelle
Lorsque l’état normal et l’état anormal peuvent être clairement et visuellement définis, le management visuel est possible. Dans le cadre du management visuel, des outils visuels simples sont utilisés pour identifier l’état cible, et tout écart fait l’objet d’une action corrective.
La définition de ces deux composantes est claire, mais on peut se demander si elles peuvent encore être séparées dans la pratique de manière aussi claire aujourd’hui, car les méthodes et les informations servent souvent à utiliser les deux. Dans le présent document, nous utilisons l’expression « gestion par vue« .
Il ne fait aucun doute que le management par la vue est l’une des méthodes les plus importantes du système de production Toyota, même si sa signification a été acceptée très tardivement dans la région atlantique.
La définition d’emplacements de stockage spécifiques permet de contrôler le stock disponible. Les informations ciblées et l’ordre obtenu augmentent la motivation des employés. L’ordre et la clarté ainsi que la visualisation des exceptions augmentent la qualité des produits. Les recherches peuvent être réduites et donc les coûts de production. La prise en compte des interférences permet de réduire les retards dans le processus de production et donc de réagir plus rapidement sur le marché. Il vaut la peine d’utiliser cette méthode de manière plus intensive.
En fait, il a été développé pour montrer les irrégularités. Entre-temps, cependant, le terme s’est élargi. Ainsi, les employés doivent connaître les objectifs de l’entreprise à tous les niveaux, ils doivent recevoir des informations en retour sur les objectifs de performance de leur propre unité organisationnelle et de l’autre structure, et ils doivent avoir le sentiment d’être un membre indispensable d’une organisation dont ils peuvent être fiers. Des incitations devraient être données pour qu’ils utilisent leurs propres compétences afin d’être encore meilleurs.
En bref : les citoyens sont informés des problèmes actuels et sont invités à réagir de manière ciblée à la situation actuelle.
Cela correspond au comportement de survie dans la nature. Dans la nature, l’état actuel est fourni par des signaux (essentiellement des signaux électromagnétiques) qui seront interprétés par le système de neurones, puis traités en fonction de leurs propriétés intellectuelles. Dans une production, le flux mécanique de la transformation des matériaux, qui n’est pas réellement naturel, est représenté par des signaux selon un plan à peine compréhensible et gérable, de sorte que le sens des personnes à recevoir et à traiter les signaux afin de modifier la situation en fonction de leurs objectifs. Il s’agit donc de tirer parti de l’expérience selon laquelle l’information est mieux transmise par l’œil. Pour citer Taiichi Ohno :
« Écouter cent fois n’est pas aussi bien que de voir une fois ».
Les moyens de montrer l’état sont variés. Vous pouvez créer des processus coercitifs, par exemple, une attribution fixe de places au matériel ou des signaux externes.
Quelques exemples sont énumérés ci-dessous :
- Emplacements attribués aux différents produits semi-finis et où l’on peut voir s’il y a un manque de matériel ou un excès de stock. En même temps, ces emplacements constituent un principe d’ordre, en utilisant les limitations, ils doivent garder des voies de transport libres et de l’espace pour se déplacer. Cela fait également partie de la gestion par vue.
- Les voyants lumineux, le classique Andon, qui indiquent l’état d’avancement du travail et signalent la bonne utilisation, le manque de matériel, les défaillances, les procédures de mise en place ou l’absence d’utilisation par des voyants de différentes couleurs.
- Les outils fantômes (souvent appelés « tableaux fantômes »), qui représentent les contours des supports d’outils, permettent de maintenir l’ordre sur le tableau d’outils et de voir quels outils sont manquants.
- Panneaux d’information, diffusant les nouvelles et classés par couleur, etc.
Des exemples simples à côté des marquages routiers sont des rendez-vous qui sont rendus visibles par des marquages. Par exemple, la première partie correspond à la semaine, la seconde au jour de la semaine, c’est-à-dire le bleu pour la semaine en cours et le rouge pour le jour en cours. Aujourd’hui, vous pouvez voir en un coup d’œil quelles pièces doivent être traitées et demain matin, vous pourrez facilement voir quelle opération est en retard.
Figure 1 : Repères pour le délai
Les tableaux de bord affichent nécessairement des informations intéressantes pour les employés, non seulement pour le travail, mais aussi pour les motiver, pour leur apporter d’autres marques de reconnaissance, etc.
Pour la motivation, les conseils de service sont des preuves de l’acceptation des suggestions avec les noms de l’auteur et la compilation du succès du système de suggestions d’amélioration.
Figure 2 : Aperçu d’un tableau contenant des suggestions d’amélioration
Le tableau ci-dessus nécessite une interprétation, car la plupart des lecteurs ne savent certainement pas lire ou parler le japonais. Ce tableau est un exemple provenant d’une usine de pneus. Il présente les détails des améliorations suggérées au cours du mois précédent. La première colonne énumère les départements opérationnels. La deuxième colonne indique le nombre d’employés du département. La troisième colonne indique le nombre d’employés ayant soumis une suggestion au cours du mois précédent. On constate que dans dix des quinze départements, au moins une suggestion a été faite dans chacun d’entre eux. La colonne suivante indique le nombre de propositions soumises et le nombre de propositions acceptées. Les colonnes suivantes indiquent les valeurs cumulées.
Ce conseil n’est pas seulement un encouragement à participer, de sorte que l’équipe dirigeante soit la première, mais il montre également que chaque proposition sera prise en considération, même si elle n’est pas réalisée. Cela devrait donc réduire les inhibitions à soumettre une proposition, même si l’on n’est pas sûr qu’elle sera mise en œuvre.
Les zones d’attente pour les employés qui ne sont pas occupés constituent une mise en œuvre intéressante. Le chef d’équipe doit demander dès que possible, s’il ne s’agit que d’un manque de travail à court terme pour lequel il n’existe pas d’alternative raisonnable, de partir en haussant les épaules ou de confier un autre travail pour soutenir un processus d’installation, par exemple, ou l’entretien d’une machine.
Cette approche fait partie d’une méthode appelée Shojinka ou « utilisation flexible« . Elle est intéressante, mais fait l’objet de moins d’attention. Il s’agit d’utiliser la main-d’œuvre de cette manière afin que le personnel puisse être affecté à d’autres tâches ou besoins exceptionnels que ceux qui lui sont attribués par défaut.
L’andon (ou lanterne en papier) est une méthode de gestion par la vue. Les signaux sont d’abord utilisés sous forme d’affichages lumineux. Les plus connus sont les feux de circulation avec quatre lumières colorées qui sont attachés à des machines ou à un groupe de machines. Il existe une norme non écrite, à savoir que
- Une lumière verte indique l’état normal,
- un jaune pour la mise en place d’un processus ou d’un service, généralement un arrêt planifié,
- un bleu est une pénurie de matériaux et
- un rouge est une perturbation non planifiée.
Parfois, un son complète l’affichage, par exemple de la musique ou des sirènes. En allumant la lumière, il est fréquent qu’un appel à l’aide soit connecté à des collègues ou à des superviseurs.
Avec les capacités d’affichage actuelles, ce ne sont pas seulement les lampes et les lignes qui sont utilisées pour la visualisation, mais aussi les indicateurs qui fournissent des informations de différentes natures, souvent le degré de réalisation de l’objectif (vert : en bonne voie, jaune : avertissement, rouge : fort retard) complété par des graphiques ou des chiffres. Ces annonces sont appelées panneaux Andon.
Ce terme est également utilisé pour la corde d’Andon. La corde d’Andon est à l’origine appelée par les Anglo-Saxons une longe, avec laquelle l’employé arrête la production, le tapis roulant ou une usine, par exemple, lorsqu’il rencontre une erreur. Aujourd’hui, il ne s’agit pas nécessairement d’une laisse, mais peut-être aussi d’un bouton. Associé à une lampe, il permet de reconnaître immédiatement le point où l’anomalie a été détectée.
Bien qu’elles n’attirent pas nécessairement l’attention, les deux méthodes suivantes font partie du management par la vue, à savoir Pokayoke et Kanban.
Pokayoke (tel que « fail-safe ») est une méthode visant à prévenir ou à réduire au moins une installation ou un fonctionnement incorrect par le biais d’un façonnage ou d’un marquage visible. Par exemple, une installation défectueuse est empêchée par des languettes et des rainures ou des formes similaires. Un exemple courant est celui des prises de courant où la fiche ne peut être insérée que de manière sécurisée. Cette méthode est utilisée depuis longtemps sans référence au système de production Toyota, mais elle a suscité une prise de conscience en faveur d’une référence au moins au système de production Toyota.
Le Kanban est connu comme un moyen de contrôle de la production par carte, mais il est possible de l’utiliser non seulement avec des cartes, mais aussi avec d’autres moyens de communication, par exemple avec des pistes à billes. Il n’est pas nécessaire de l’utiliser uniquement dans le cadre de la gestion Kanban par vue ou même dans le cadre du système de production Toyota. Il peut bien sûr être utilisé comme votre propre méthode de mise au point. La direction peut l’utiliser sans avoir à la diffuser.
Dans l’exemple suivant, les moyens de la gestion par observation sont illustrés par un croquis d’une usine de pneus japonaise, plus précisément le chauffage ou le durcissement. Voici quelques-uns des éléments de la gestion par observation indiqués.
Les marquages des emplacements de parking et des voies d’accès sont représentés par des lignes bleues. En outre, dans les presses de durcissement n° 1 à 14, les différentes dimensions sont caractérisées par des couleurs différentes des marquages des emplacements de stationnement. Les bandes transporteuses situées derrière les rangées de presses ne servent qu’à l’enlèvement de la zone de stockage des pneus chauffés. Les bandes transporteuses sont utilisées de manière très restrictive, mais elles sont rejetées pour l’installation de livraison.
Figure 3 : Moyens de gestion par vue (exemple)
En résumé, Le management par la vue est l’implication de la prise de conscience que seul ce qui peut être vu comme un défaut, peut également être laissé comme un défaut..
Faire en sorte que la citation de Taiichi Ohno soit parfaite :
L’entendre cent fois n’est pas aussi bien que de le voir une seule fois.
Voir cent fois, c’est moins bien que de le faire une fois.
manufactus GmbH en coopération avec M. Helmuth Gienke
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