Certa vez, havia um grupo de Toyotamen. A primeira ação para a introdução de um Sistema Toyota de Produção foi: eles tiraram um rolo de fita adesiva e uma fita métrica do bolso e colaram linhas coloridas no chão da oficina, para destacar as prateleiras. Com essa primeira etapa, eles quiseram demonstrar que o projeto se trata de organização e ordem. De fato, esse método é um exemplo de “Gerenciamento por Visão”.
Essas linhas, lâmpadas e displays gráficos, placas com informações sobre medidas de segurança, dizeres motivacionais, placas nos contêineres para transporte e instituições semelhantes são visíveis em uma empresa com gerenciamento por visualização, assim como os caminhos livres e a limpeza.
Também é impressionante o fato de que prevalece uma ordem e uma clareza especiais. Isso corrobora as afirmações dos “5S” do Sistema Toyota de Produção.
Com o “Management by View”, a organização dos processos, das instalações e da produção é descrita, de modo que os incidentes indesejados fiquem visíveis para todos.
Isso diz respeito a
- Falhas na produção,
- Mau funcionamento da máquina,
- Distúrbios no fluxo de materiais,
- Alterações,
- e assim por diante.
O KAIZEN Institute Consulting Group Ltd. define o Management by View em dois componentes:
Gerenciamento visível
A apresentação de uma ampla variedade de informações no local de trabalho. Essas informações podem estar relacionadas aos próprios trabalhos, à empresa como um todo ou ao progresso das equipes de trabalho em um projeto. Os cartões Kanban são exemplos de Gerenciamento visível, assim como as caixas de armazenamento com amostras de panelas exibidas, quadros de sombra de ferramentas, storyboards etc.
Gerenciamento visual
Quando o estado normal e o estado anormal podem ser clara e visualmente definidos, o gerenciamento visual é possível. No gerenciamento visual, ferramentas visuais simples são usadas para identificar o estado-alvo, e qualquer desvio é tratado com ações corretivas.
A definição dos dois componentes é clara, mas é questionável se, na prática, ela ainda pode ser separada de forma tão clara hoje em dia, porque os métodos e também as informações muitas vezes servem para usar ambos. Neste documento, usamos o termo “Gerenciamento por Visão“.
Sem dúvida, o Management by View é um dos métodos mais importantes do Sistema Toyota de Produção, mesmo que o significado tenha sido aceito muito tarde na região do Atlântico.
Com a definição de locais de armazenamento dedicados, o estoque disponível pode ser controlado. As informações direcionadas e a ordem alcançada aumentam a motivação dos funcionários. A ordem e a clareza, bem como a visualização de exceções, aumentam a qualidade dos produtos. As buscas podem ser reduzidas e, portanto, os custos de produção. Ao tomar nota da interferência, reduzem-se os atrasos no processo de produção e, portanto, obtém-se uma resposta mais rápida no mercado. Vale a pena lidar mais intensamente com esse método.
Na verdade, ele foi desenvolvido para mostrar irregularidades. Entretanto, nesse meio tempo, o termo se expandiu. Assim, os funcionários devem conhecer as metas da empresa em todos os níveis, devem receber informações como feedback sobre o desempenho-alvo de sua própria unidade organizacional e da outra estrutura e devem ter a sensação de ser um membro indispensável de uma organização da qual se orgulhar. Devem ser dados incentivos para que usem suas próprias habilidades para serem ainda melhores.
Resumindo: as pessoas são informadas sobre os problemas atuais e serão solicitadas a reagir de forma intencional à condição ocorrida.
Isso corresponde ao comportamento de sobrevivência na natureza. Na natureza, o estado atual é fornecido por sinais (basicamente sinais eletromagnéticos) que serão interpretados com seu sistema de neurônios e depois processados de acordo com suas propriedades intelectuais. Em uma produção, o fluxo mecânico do processamento de materiais, que na verdade não é natural, é representado por sinais por um plano pouco compreensível e gerenciável, de modo que o senso das pessoas receba e processe os sinais para mudar a situação de acordo com suas metas. Dessa forma, aproveita-se a experiência de que as informações são mais bem transmitidas pelos olhos. Para citar Taiichi Ohno:
“Ouvir cem vezes não é tão bom quanto ver uma vez.”
Os meios para mostrar o estado são variados. Você pode criar processos coercitivos, por exemplo, uma alocação fixa de locais para material ou sinais externos.
Alguns exemplos estão listados abaixo:
- Locais que são alocados para os produtos semiacabados individuais e onde é possível verificar se existe uma deficiência de material ou um excesso de estoque. Ao mesmo tempo, esses locais são um princípio de ordem, pois, usando as limitações, eles devem manter rotas de transporte livres e espaço para movimentação. Isso também faz parte do Management by View.
- Luzes indicadoras, o clássico Andon, que indicam o status do trabalho e mostram o uso adequado, a falta de materiais, falhas, procedimentos de configuração ou falta de utilização por meio de luzes de cores diferentes.
- A chamada ferramenta de sombra (geralmente chamada de “quadros de sombra”), que são as representações dos contornos dos cabides de ferramentas para manter a ordem no quadro de ferramentas e ver quais ferramentas estão faltando.
- Quadros informativos, divulgando as notícias e classificados por cor, etc.
Exemplos simples ao lado das marcações na estrada são os compromissos que se tornam visíveis por meio de marcações. Por exemplo, a primeira parte é para a semana, a segunda parte para o dia da semana, por exemplo, azul para a semana atual e vermelho para o dia atual. Hoje você pode ver rapidamente quais peças devem ser processadas e amanhã de manhã você pode ver facilmente qual operação está atrasada.
Figura 1: Marcadores de prazo
Os painéis Management by View necessariamente mostram informações que são interessantes para os funcionários, não apenas para o trabalho, mas também para motivar, oferecer outros reconhecimentos e assim por diante.
Para Motivação, estão servindo conselhos como evidência de sugestões aceitas com os nomes de quem as enviou e a compilação sobre o sucesso do sistema de sugestões de aprimoramento.
Figura 2: Visão geral de uma tabela com sugestões de aprimoramento
A tabela acima requer uma interpretação, pois a maioria dos leitores certamente não sabe ler ou falar japonês. Essa tabela é uma amostra de uma fábrica de pneus. São mostrados os detalhes das melhorias sugeridas no mês anterior. A primeira coluna lista os departamentos operacionais. Na segunda, é listado o número de funcionários do departamento. A terceira coluna mostra o número de funcionários que enviaram uma sugestão no mês anterior. É evidente que, em dez dos quinze departamentos, pelo menos uma sugestão foi feita por cada um. O número de propostas enviadas e o número de propostas aceitas virão na próxima coluna. As colunas a seguir mostram os valores acumulados.
Esse quadro não é apenas um incentivo à participação, de modo que a própria equipe esteja liderando, mas também mostra que cada proposta será considerada, mesmo que não seja realizada. Portanto, isso deve reduzir a inibição de enviar uma proposta, mesmo que você não tenha certeza de que ela será implementada.
Uma implementação interessante são as áreas de espera para funcionários que não estão ocupados. O gerente de turno deve solicitar o mais rápido possível, se for apenas uma escassez de trabalho de curto prazo para a qual não há alternativa razoável, que vá embora com um encolher de ombros ou que instrua outro trabalho para dar suporte a um processo de configuração, por exemplo, ou à manutenção de uma máquina.
Essa abordagem faz parte de um método chamado Shojinka ou “uso flexível“. Ela é interessante, mas está recebendo menos atenção. A tarefa é usar a mão de obra dessa forma, de modo que a equipe possa ser designada para outras tarefas emergentes ou necessidades excepcionais, em vez de ser alocada por padrão.
Andon (sobre lanterna de papel) é um método de gerenciamento por visualização. Os sinais são inicialmente usados como displays de luz. Os mais conhecidos são os semáforos com quatro luzes coloridas que são anexados a máquinas ou a um grupo de máquinas. Há um padrão não escrito, a saber, que
- Uma luz verde indica o estado normal,
- uma amarela para processo de configuração ou serviço, geralmente uma parada planejada,
- a azul é a falta de material e
- um vermelho é uma interrupção não planejada.
Às vezes, um áudio complementa o visor, por exemplo, música ou sirenes. Ao acender a luz, muitas vezes um pedido de assistência é conectado e direcionado a colegas ou supervisores.
Com os recursos de exibição atuais, não apenas lâmpadas e linhas são usadas para visualização, mas também indicadores que fornecem informações de vários tipos, geralmente o grau de cumprimento da meta (verde: no alvo, amarelo: aviso, vermelho: forte atraso) complementado por gráficos ou números. Esses anúncios são chamados de painéis Andon.
O termo também é usado para Andon-cord. Como o Andon cord é originalmente chamado pela língua anglo-saxônica de cordão, com o qual o funcionário interrompe a produção, a correia transportadora ou uma fábrica, por exemplo, quando encontra um erro. Atualmente, não se trata necessariamente de uma coleira, mas possivelmente também de um botão. Juntamente com uma lâmpada, é possível reconhecer imediatamente o ponto em que a anormalidade foi detectada.
Embora não sejam necessariamente chamativos, os dois métodos a seguir fazem parte do Management by View, ou seja, Pokayoke e Kanban.
Pokayoke (como “à prova de falhas”) é um método para evitar ou reduzir, pelo menos, a instalação ou a operação incorreta por meio de formas ou marcações visíveis. Por exemplo, uma instalação incorreta é evitada por meio de linguetas e ranhuras ou formas semelhantes. Um exemplo cotidiano são as tomadas em que o plugue só pode ser inserido de forma segura. Esse método é usado há muito tempo sem referência ao Sistema Toyota de Produção, mas causou a conscientização para que se fizesse referência ao TPS, pelo menos.
O Kanban é conhecido como meio de controle de produção por cartão, mas é possível não apenas com cartões, mas também por meio de outros meios de comunicação, por exemplo, por meio de pistas esféricas. Não é necessário usá-lo apenas em conexão com o Kanban Management by View ou mesmo como parte do Sistema Toyota de Produção. É claro que ele também pode ser usado como seu próprio método de ajuste fino. A gerência pode usá-lo sem precisar propagá-lo.
No exemplo a seguir, são mostrados os meios para o Management by View; há um esboço de uma fábrica de pneus japonesa, mais precisamente o aquecimento ou a cura. Aqui estão indicados alguns dos elementos do Management by View.
As marcações dos locais de estacionamento e das entradas de garagem são mostradas como linhas azuis. Além disso, nas prensas de cura nº 1 a nº 14, as diferentes dimensões são caracterizadas por cores diferentes das marcações do local de estacionamento. As esteiras transportadoras atrás das fileiras de prensas servem apenas para a remoção da área de armazenamento dos pneus aquecidos; as esteiras transportadoras são usadas de forma muito restritiva, mas são rejeitadas para a instalação de entrega.
Figura 3: Meios de gerenciamento por visualização (exemplo)
Como um resumo, O gerenciamento por visão é a implicação da percepção de que somente o que pode ser visto como um defeito, você também pode deixar como um defeito.
Para que a citação de Taiichi Ohno seja perfeita:
Ouvir cem vezes não é tão bom quanto ver uma vez.
Ver cem vezes é menos bom do que fazer uma vez.
manufactus GmbH em cooperação com o Sr. Helmuth Gienke
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