En la 4ª Conferencia Internacional para la Investigación de la Producción en Tokio (1978), el departamento «control de producción» de Toyota presentó el sistema de producción Toyota «hecho en casa». En la época siguiente se inició una verdadera migración de personas procedentes de los países atlánticos que se dirigían a Japón, lo que contribuyó a la opinión interna de Toyota de que los líderes se llaman así porque deben dirigir permanentemente al personal directivo a través de la producción.
El artículo lleva por título «Sistema de producción Toyota y sistema Kanban» y por subtítulo «producción a la carta y humanización». Los autores japoneses dedujeron que el detonante del nuevo sistema fue la constatación de que «la industria japonesa debe hacer todo lo que esté en su mano para producir bienes de mejor calidad, con un mayor grado de refinamiento y menores costes de producción que los países comparables.»
El esquema de este documento es muy informativo:
1 el punto de partida del concepto – Sacar lo mejor de la situación japonesa
2 El Sistema de Producción Toyota y su concepto básico
2.1. Reducción de costes mediante la eliminación total de residuos
2.2. Pleno aprovechamiento de las competencias de los trabajadores
3 Sistema Kanban
3.1. El objetivo del sistema Kanban
3.2. Descripción del sistema Kanban
3.3. Puntos notables del efecto del sistema Kanban
4 Ampliación del «tiempo de producción bajo demanda cuando sea necesario» mediante la reducción de los tiempos de preparación de las herramientas de prensado.
5 El resultado = la situación actual de Toyota
«Kan Ban» y «ampliación de la producción en función del tiempo de demanda» no figuran bajo el epígrafe «Sistema de producción Toyota», sino como secciones independientes. Obviamente, estos puntos no se consideran componentes necesarios del SPT. Volveremos sobre este punto más adelante.
En la Sección 2 del informe, se define y se demuestra el objetivo del Sistema de Producción Toyota y de todos los demás sistemas de producción, y se destacan las características esenciales para alcanzar el objetivo, es decir, la eliminación del despilfarro y la utilización (fomento) de las competencias de los empleados.
Una exigencia característica del TPS para la eliminación de residuos (muda ) se traduce con la palabra «basura » en la versión inglesa. El término japonés «muda «, al igual que el término inglés «waste», puede significar tanto «basura» como «residuos». Hoy en día la traducción clara sería probablemente «residuos» junto con TPS.
De hecho, la «eliminación de residuos» se define como una base esencial para lograr el objetivo, está escrito en el artículo, y las características expuestas son sólo métodos para reducir los residuos.
En sentido estricto, por«despilfarro» se entiende cualquier utilización de recursos que no sirva para aumentar el valor de los bienes producidos.
Para evitar posibles objeciones: por supuesto, se trata de un reflejo del valor de mercado y no de un valor ético. El objetivo de una empresa es crear bienes para el mercado, lo que significa cubrir la demanda de bienes de la gente.
El despilfarro existe, por ejemplo, por el uso innecesario de maquinaria y equipos, materiales, mano de obra humana, herramientas y equipos, pero también por el almacenamiento innecesario de productos.
Una conclusión clave (y demostrada en la sección 2.2 del informe Toyota) es que estos objetivos sólo pueden alcanzarse
cuando los empleados ven y comprenden el significado de estas actividades y cuando empiezan a trabajar activamente para utilizar sus conocimientos y habilidades para evitar el despilfarro.
De ello se deriva la exigencia de humanizar el trabajo.
Se refleja en la participación de los empleados en la concepción de los procesos de trabajo, el diseño de los puestos, la automatización de pasos de trabajo aburridos, tediosos y sucios y, no menos importante, en la exigencia constante de mejora. Esto se ve fomentado por el rechazo de muchos jóvenes japoneses a trabajar en la industria del automóvil porque el trabajo se considera «sucio, ruidoso, estresante y aburrido».
Otra consecuencia de la exigencia de evitar el despilfarro es reducir las existencias. Tradicionalmente, esto contrasta con la exigencia de una alta capacidad de entrega. La alta capacidad de entrega es necesaria para la producción cuando se necesita o justo a tiempo. Pero esto requiere una alta fiabilidad de la producción, con una alta calidad y una respuesta rápida. El requisito de una respuesta rápida se traduce en la necesidad de tiempos de preparación cortos que sólo pueden conseguirse mediante la experiencia combinada en grupos de trabajo de varios empleados. Los tiempos de preparación más cortos (a menudo reducciones factibles a menos del 50% del esfuerzo anterior) conllevan una mejor utilización de las instalaciones.
Además, el reprocesamiento es un despilfarro. Los reprocesamientos pueden evitarse si los errores se detectan lo antes posible y si el diseño y la instalación del producto se realizan de forma que puedan evitarse en gran medida los errores humanos y la instalación de piezas defectuosas. Esto también se consigue mejor cuando
- la calidad se ha convertido en un alto estándar, lo que ha evitado la reelaboración,
- los empleados participan activamente en el diseño del producto y en el montaje para compartir sus conocimientos sobre las causas de los reprocesamientos y las formas de evitarlos
- la entrega posterior es posible sustituyendo sin demora las piezas defectuosas
El objetivo de reducir la carga de trabajo en toda la operación, incluida la gestión y el control, no se completa con los tipos de residuos mencionados.
Un elemento clave esencial es evitar todas las actividades que no sean necesarias para la fabricación de los productos. Esto incluye las estadísticas que no sirvan para el control de la potencia y el incentivo de medidas de control que puedan realizar fácilmente los empleados en el lugar de trabajo, etc.
Para alcanzar los objetivos de la mejor manera, es útil aprovechar los conocimientos de los empleados. Pero en este caso, el empleado debe sentir que su contribución se reconoce como un rendimiento y debe estar seguro de que no se enfrentará a desventajas, sino a ventajas derivadas de la reducción del esfuerzo.
El reconocimiento del empleado como parte sustancial de la empresa cuando pone su trabajo al servicio de ésta, es una característica importante del Sistema de Producción Toyota.
Según muchos representantes de la escuela de la TPS, es la característica, para automatizar la asignación óptima del personal de las operaciones que se repiten con frecuencia, que son sucios o agotador. Por lo tanto, los esfuerzos de los empleados para mejorar los procesos deben ser fortalecidos. Pero esto es en realidad sólo un método.
Todos estos objetivos se solapan y forman una red de factores, tener en cuenta las condiciones para su consecución es un elemento esencial de la TPS. Incluso si se quieren alcanzar algunos objetivos mediante TPS, hay que trabajar y tener en cuenta estas relaciones.
Ahora volvemos a la conspicuidad antes mencionada de que dos puntos figuren por separado.
Generalmente surge la opinión de que la aplicación de los métodos desarrollados en el contexto del TPS tiene un resultado en el Sistema de Producción Toyota. De hecho, se han desarrollado varios métodos con el TPS.
Las más conocidas son:
- KAN BAN realizar la producción cuando sea necesario, el establecimiento de la reducción de material en la producción y la detección de fallos en el flujo de materiales y por lo tanto también la reducción de las existencias,
- VV-ser, fomentar las habilidades, la experiencia y la creatividad de los empleados para reducir así los residuos y mejorar los procesos de producción.
- Gestión por Vista para visualizar los fallos en el flujo de materiales,
- Círculos de calidad para aprovechar las competencias y experiencia del personal en la resolución de problemas,
- Yoke Poka para reducir defectos y errores,
- Jidoka para descubrir los fallos a tiempo (para concienciar) y evitar así el despilfarro, etc.
Pero la aplicación de estos métodos no es un requisito previo para el Sistema de Producción Toyota. Lo importante es alcanzar los objetivos mencionados. Por ello, a menudo se pueden aprovechar las ventajas de los métodos conocidos, pero también desarrollar métodos propios, posiblemente incluso más eficaces. Especialmente si se va a introducir el TPS en una empresa que no pertenece al sector de la automoción, es aconsejable examinar muy críticamente los métodos conocidos para su posible aplicación interna. Por supuesto, los círculos de calidad, la gestión por Visión y Poka Yoke pueden aplicarse en casi cualquier operación, pero KAN BAN se limita dentro de la empresa, por ejemplo, en la producción de piezas compuestas. Para servicios como la construcción, no siempre es útil.
En resumen, puede afirmarse que los métodos no construyen el sistema de producción Toyota, sino los objetivos y las conclusiones derivadas.
manufactus GmbH en colaboración con el Sr. Helmuth Gienke
Todos los artículos del mes se pueden encontrar aquí.