Lors de la 4ème conférence internationale sur la recherche en production à Tokyo (1978), le département « contrôle de la production » de Toyota a présenté le système de production « maison » de Toyota. Dans les années qui ont suivi, une véritable migration des populations des pays atlantiques vers le Japon a commencé, ce qui a contribué à l’opinion interne de Toyota selon laquelle les leaders sont ainsi nommés parce qu’ils doivent conduire le personnel d’encadrement à travers la production de manière permanente.
L’article est intitulé « Système de production Toyota et système Kanban » et sous-titré « production à la demande et humanisation ». Les auteurs japonais ont établi que l’élément déclencheur du nouveau système était la prise de conscience que « l’industrie japonaise doit faire tout ce qui est en son pouvoir pour produire des biens de meilleure qualité, avec un degré de raffinement plus élevé et des coûts de production inférieurs à ceux des pays comparables ».
Le plan de ce document est très instructif :
1 le point de départ du concept – Tirer le meilleur parti de la situation japonaise
2 Le système de production Toyota et son concept de base
2.1. Réduction des coûts par l’élimination complète des déchets
2.2. Pleine utilisation des compétences de la main-d’œuvre
3 Système Kanban
3.1. L’objectif du système Kanban
3.2. Description du système Kanban
3.3. Points remarquables de l’effet du système Kanban
4 Extension de la « production à la demande en cas de besoin » en réduisant les temps de réglage des outils de pressage
5 Le résultat = la situation actuelle chez Toyota
Les points « Kan Ban » et « expansion de la production en fonction de la demande » ne figurent pas dans la rubrique « Système de production Toyota », mais dans des sections distinctes. Il est évident que ces points ne sont pas considérés comme des composantes nécessaires du SPT. Nous reviendrons sur ce point ultérieurement.
Dans la section 2 du rapport, l’objectif du système de production Toyota et de tous les autres systèmes de production est défini et prouvé, et les caractéristiques essentielles sont mises en évidence pour atteindre l’objectif, à savoir l’élimination des déchets et l’utilisation (la promotion) des compétences des employés.
L’une des exigences caractéristiques du SPT concernant l’élimination des déchets (muda) est traduite par le mot « trash » dans la version anglaise. Le terme japonais « muda », tout comme le terme anglais « waste », peut signifier à la fois « ordures » et « déchets ». Aujourd’hui, la traduction claire serait probablement « waste » en conjonction avec TPS.
En effet, l' »élimination des déchets » est définie comme une base essentielle pour atteindre l’objectif, est-il écrit dans l’article, et les caractéristiques exposées ne sont que des méthodes pour réduire les déchets.
Au sens strict, on entend par« gaspillage » toute utilisation de ressources qui ne sert pas à augmenter la valeur des biens produits.
Pour éviter d’éventuelles objections, il s’agit bien sûr d’une réflexion sur la valeur marchande et non d’une valeur éthique. L’objectif d’une entreprise est de créer des biens pour le marché, c’est-à-dire de répondre à la demande de biens de la population.
Le gaspillage existe, par exemple, en raison de l’utilisation abusive de machines et d’équipements, de matériaux, de main-d’œuvre, d’outils et d’équipements, mais aussi en raison du stockage inutile de produits.
L’une des principales conclusions (prouvée dans la section 2.2 du rapport Toyota) est que ces objectifs ne peuvent être atteints que si
lorsque les employés voient et comprennent la signification de ces activités et lorsqu’ils commencent à travailler activement pour utiliser leurs connaissances et leurs compétences afin d’éviter les déchets.
L’exigence d’humanisation du travail en découle.
Elle se traduit par la participation des employés à la conception des processus de travail, à la conception des tâches, à l’automatisation des étapes de travail ennuyeuses, fastidieuses et salissantes et, surtout, par la demande constante d’amélioration. Ce phénomène est favorisé par le refus de nombreux jeunes Japonais de travailler dans l’industrie automobile parce que le travail est considéré comme « sale, bruyant, stressant et ennuyeux ».
Une autre conséquence de l’exigence d’éviter le gaspillage est de réduire le stock. Traditionnellement, cette exigence s’oppose à celle d’une grande capacité de livraison. La capacité de livraison élevée est requise pour la production en cas de besoin ou juste à temps. Mais cela exige une grande fiabilité de la production, une qualité élevée et une réponse rapide. L’exigence d’une réponse rapide se traduit par la nécessité de temps de préparation courts qui ne peuvent être réalisés que grâce à l’expérience combinée de groupes de travail composés de plusieurs employés. Les temps de préparation plus courts (souvent des réductions réalisables à moins de 50% de l’effort précédent) permettent une meilleure utilisation des installations.
De même, les reprises sont des déchets. Les reprises peuvent être évitées si les erreurs sont détectées le plus tôt possible et si la conception et l’installation du produit sont faites de manière à éviter les erreurs humaines et l’installation de pièces défectueuses. Le meilleur moyen d’y parvenir est de
- la qualité est devenue un standard élevé, ce qui a permis d’éviter les retouches,
- les employés participent activement à la conception du produit et à l’assemblage afin de partager leurs connaissances sur les causes des retouches et les moyens de les éviter
- une livraison ultérieure est possible en remplaçant sans délai les pièces défectueuses
L’objectif de réduction de la charge de travail tout au long de l’opération, y compris la gestion et le contrôle, n’est pas complet si l’on tient compte des types de déchets susmentionnés.
Un élément clé essentiel est d’éviter toutes les activités qui ne sont pas nécessaires à la production des produits. Cela inclut les statistiques qui ne servent pas au contrôle de la puissance et à l’encouragement des mesures de contrôle qui peuvent être facilement réalisées par les employés sur le lieu de travail, etc.
Pour atteindre les objectifs de la meilleure façon, il est utile d’utiliser les connaissances des employés. Mais dans ce cas, l’employé doit sentir que sa contribution est reconnue comme une performance et il doit être sûr qu’il ne sera pas confronté à des désavantages, mais à des avantages résultant de la réduction de l’effort.
La reconnaissance du salarié en tant que partie intégrante de l’entreprise lorsqu’il met son travail au service de l’entreprise est une caractéristique importante du système de production Toyota.
Selon de nombreux représentants de l’école du TPS, il s’agit d’automatiser l’affectation optimale du personnel aux opérations qui se répètent fréquemment, qui sont salissantes ou pénibles. Ainsi, les efforts des employés pour améliorer les processus devraient être renforcés. Mais il ne s’agit là que d’une méthode.
Tous ces objectifs se recoupent et forment un réseau de facteurs, dont la prise en compte des conditions de réalisation est un élément essentiel du SPT. Même si vous souhaitez atteindre certains objectifs par le biais du SPT, vous devez travailler sur ces relations et en tenir compte.
Nous revenons maintenant à l’évidence mentionnée plus haut, à savoir que deux points sont énumérés séparément.
En général, l’opinion est que l’application des méthodes développées dans le contexte du TPS a un résultat dans le système de production Toyota. En fait, plusieurs méthodes ont été développées dans le cadre du TPS.
Les plus connus sont
- KAN BAN produit en fonction des besoins, ce qui permet de réduire la quantité de matériel en production et de détecter les erreurs dans le flux de matériel et, par conséquent, de réduire les stocks,
- VV-being, promouvoir les compétences, l’expérience et la créativité des employés afin de réduire les déchets et d’améliorer les processus de production.
- Gestion par vue pour visualiser les défauts dans le flux des matières,
- Les cercles de qualité utilisent les compétences et l’expérience du personnel pour résoudre les problèmes,
- Yoke Poka pour réduire les défauts et les erreurs,
- Jidoka pour découvrir les défauts à temps (pour sensibiliser) et ainsi éviter les gaspillages, etc.
Mais l’application de ces méthodes n’est pas une condition préalable au système de production Toyota. Ce qui importe, c’est que les objectifs susmentionnés soient atteints. C’est pourquoi vous pouvez souvent tirer parti des méthodes connues, mais aussi développer vos propres méthodes, peut-être même plus efficaces. En particulier si le TPS doit être introduit dans une entreprise qui n’appartient pas au secteur automobile, il est conseillé d’examiner d’un œil très critique les méthodes connues pour leur application possible en interne. Bien entendu, les cercles de qualité, le management par la vue et le Poka Yoke peuvent être appliqués dans presque toutes les opérations, mais le KAN BAN est limité à l’intérieur de l’entreprise, par exemple dans la production de pièces composites. Pour les services tels que la construction, il n’est pas toujours utile.
En résumé, on peut affirmer que ce ne sont pas les méthodes qui construisent le système de production Toyota, mais les objectifs et les conclusions qui en découlent.
manufactus GmbH en coopération avec M. Helmuth Gienke
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