Na 4. mezinárodní konferenci o výzkumu výroby v Tokiu (1978) představilo oddělení “ řízení výroby“ společnosti Toyota „vlastní“ výrobní systém Toyota. V následující době začalo skutečné stěhování národů ze zemí Atlantiku směřujících do Japonska, což přispělo k internímu názoru Toyoty, že vedoucí pracovníci jsou tak nazýváni proto, že musí trvale vést řídící pracovníky výrobou.
Článek má název “ Toyota Production System and Kanban System“ a podtitul “ výroba na zakázku a humanizace“. Japonští autoři se dopracovali k tomu, že spouštěčem nového systému bylo poznání, že “ japonský průmysl musí udělat vše, co je v jeho silách, aby vyráběl kvalitnější zboží s vyšším stupněm zušlechtění a nižšími výrobními náklady než srovnatelné země“.
Osnova tohoto dokumentu je velmi poučná:
1 výchozí bod koncepce – Vytěžit z japonské situace co nejvíce.
2 Výrobní systém Toyota a jeho základní koncepce
2.1. Snížení nákladů důslednou eliminací odpadu
2.2. Plné využití dovedností pracovní síly
3 Systém Kanban
3.1. Cíl systému Kanban
3.2. Popis systému Kanban
3.3. Významné body účinku systému Kanban
4 Prodloužení „výroby na vyžádání v případě potřeby“ zkrácením doby seřízení lisovacích nástrojů.
5 Výsledek = současná situace ve společnosti Toyota
„Kan Ban“ a „rozšíření výroby na základě poptávky“ nejsou uvedeny pod nadpisem „Toyota Production System“, ale jako samostatné oddíly. Je zřejmé, že tyto body nejsou považovány za nezbytné součásti TPS. K tomuto bodu se vrátíme později.
V části 2 zprávy je definován a prokázán cíl výrobního systému Toyota a všech ostatních výrobních systémů, jsou zdůrazněny základní rysy, které jsou nezbytné pro dosažení cíle, tedy odstranění plýtvání a využití (podpora) schopností zaměstnanců.
Jeden z charakteristických požadavků TPS na odstranění odpadu ( muda) je v anglické verzi přeložen slovem „trash“. Japonský výraz “ muda“ stejně jako anglický výraz „waste“ může znamenat jak „odpad „, tak “ odpad“. Dnes by byl zřejmě jednoznačný překlad „odpad“ ve spojení s TPS.
V článku se totiž píše, že „eliminace odpadu“ je definována jako nezbytný základ pro dosažení cíle a vystavené prvky jsou pouze metodami ke snížení odpadu.
V užším slova smysluse„plýtváním“ rozumí jakékoli použití zdrojů, které neslouží ke zvýšení hodnoty vyrobeného zboží.
Abychom předešli případným námitkám: samozřejmě se jedná o odraz tržní hodnoty, nikoliv hodnoty etické. Cílem podniku je vytvářet zboží pro trh, což znamená pokrýt poptávku lidí po zboží.
K plýtvání dochází například v důsledku nehospodárného využívání strojů a zařízení, materiálů, lidské práce, nástrojů a zařízení, ale také v důsledku zbytečného skladování výrobků.
Klíčovým zjištěním (a prokázaným v oddíle 2.2 zprávy Toyoty) je, že těchto cílů lze dosáhnout pouze
když zaměstnanci vidí a chápou význam těchto činností a když začnou aktivně pracovat na využití svých znalostí a dovedností k zamezení vzniku odpadů.
Z toho vyplývá požadavek humanizace práce.
Projevuje se v účasti zaměstnanců na navrhování pracovních procesů, designu pracovních míst, automatizaci nudných, zdlouhavých a špinavých pracovních úkonů a v neposlední řadě v neustálém požadavku na zlepšování. Tomu nahrává i odmítání mnoha mladých Japonců pracovat v automobilovém průmyslu, protože práci považují za „špinavou, hlučnou, stresující a nudnou“.
Dalším důsledkem požadavku na zamezení vzniku odpadu je snížení zásob. To je tradičně v rozporu s požadavkem na vysokou dodací schopnost. Vysoká dodací schopnost je požadována pro výrobu v případě potřeby nebo právě včas. To však vyžaduje vysokou spolehlivost výroby, která má vysokou kvalitu a rychlou odezvu. Požadavek rychlé odezvy vede k potřebě krátkých seřizovacích časů, které lze realizovat pouze díky kombinovaným zkušenostem v pracovních skupinách několika zaměstnanců. Kratší seřizovací časy (často proveditelné zkrácení na méně než 50 % předchozího úsilí) přinášejí lepší využití zařízení.
Také přepracování je plýtvání. Přepracování lze předejít, pokud jsou chyby odhaleny co nejdříve a pokud je konstrukce a instalace výrobku provedena tak, aby bylo možné ve velké míře zabránit lidské chybě a instalaci vadných dílů. Toho lze také nejlépe dosáhnout, když
- kvalita se stala vysokým standardem, který ušetřil přepracování,
- zaměstnanci se aktivně podílejí na návrhu výrobku a montáži, aby se podělili o své znalosti o příčinách nedodělků a způsobech, jak se jim vyhnout.
- následná dodávka je možná neprodlenou výměnou vadných dílů.
Cíl snížit pracovní zátěž v celém provozu, včetně řízení a kontroly, není výše uvedenými druhy odpadů naplněn.
Zásadním klíčovým prvkem je vyhnout se všem činnostem, které nejsou nezbytné pro výrobu produktů. Patří sem statistiky, které neslouží ke kontrole výkonu a podněcování kontrolních opatření, která mohou zaměstnanci snadno provádět na pracovišti, apod.
Pro dosažení cílů tím nejlepším způsobem je užitečné využít znalostí zaměstnanců. V tomto případě však musí mít zaměstnanec pocit, že jeho přínos je uznán jako výkon, a musí si být jistý, že se nesetká s nevýhodami, ale s výhodami plynoucími ze snížení úsilí.
Důležitou charakteristikou výrobního systému Toyota je uznání zaměstnance jako podstatné součásti společnosti, když dává svou práci do služeb společnosti .
Podle mnoha zástupců školy TPS je charakteristické, že automatizuje optimální přidělování personálních operací, které se často opakují, jsou špinavé nebo namáhavé. Měla by se tak posílit snaha zaměstnanců o zlepšování procesů. To je však skutečně jen metoda.
Všechny tyto cíle se překrývají a tvoří síť faktorů, zohlednění podmínek pro jejich dosažení je základním prvkem TPS. I když chcete dosáhnout některých cílů pomocí TPS, musíte na těchto vztazích pracovat a brát je v úvahu.
Nyní se vracíme k výše zmíněné nápadnosti, že dva body jsou uvedeny odděleně.
Obecně se objevuje názor, že použití metod vyvinutých v rámci TPS má v Toyota Production System výsledek. Ve skutečnosti bylo v rámci TPS vyvinuto několik metod.
Mezi nejznámější patří:
- KAN BAN vyrábí, když je to potřeba, čímž zavádí snížení množství materiálu ve výrobě a odhaluje závady v materiálovém toku, a tím také snižuje zásoby,
- VV-being, podporovat dovednosti, zkušenosti a kreativitu zaměstnanců, a tím snižovat plýtvání a zlepšovat výrobní procesy.
- Management by View pro vizualizaci závad v toku materiálu,
- Kruhy kvality, které využívají dovednosti a zkušenosti zaměstnanců při řešení problémů,
- Yoke Poka pro snížení počtu vad a chyb,
- Jidoka včas odhalit chyby (zvýšit povědomí), a tím zabránit plýtvání atd.
Použití těchto metod však není nezbytnou podmínkou pro zavedení výrobního systému Toyota. Důležité je, aby bylo dosaženo výše uvedených cílů. Proto můžete často využít výhod známých metod, ale také vyvinout vlastní, možná ještě účinnější metody. Zejména pokud bude TPS zaváděn ve firmě, která nepatří do automobilového průmyslu, je vhodné velmi kriticky prozkoumat metody, které jsou známé pro jejich případné vnitropodnikové použití. Kruhy kvality, management by View a Poka Yoke lze samozřejmě aplikovat téměř v každém provozu, ale KAN BAN je v rámci podniku omezen například na výrobu kompozitních dílů. Pro služby, jako je stavebnictví, není vždy užitečný.
Souhrnně lze konstatovat, že výrobní systém Toyota nevytvářejí metody, ale cíle a z nich vyvozené závěry.
manufactus GmbH ve spolupráci s panem Helmuthem Gienkem
Všechny články měsíce najdete zde.