In occasione della 4a Conferenza Internazionale per la Ricerca sulla Produzione a Tokyo (1978), il dipartimento “controllo della produzione” della Toyota presentò il sistema di produzione Toyota realizzato “internamente”. Nel periodo successivo iniziò una vera e propria migrazione di persone dai Paesi dell’Atlantico verso il Giappone, che contribuì all’opinione interna di Toyota secondo cui i leader sono così chiamati perché devono guidare il personale manageriale attraverso la produzione in modo permanente.
L’articolo ha come titolo “Toyota Production System e Kanban System” e come sottotitolo “produzione su richiesta e umanizzazione”. Gli autori giapponesi hanno elaborato che il fattore scatenante del nuovo sistema è stata la consapevolezza che “l’industria giapponese deve fare tutto ciò che è in suo potere per produrre beni di qualità migliore, con un grado di raffinatezza più elevato e costi di produzione più bassi rispetto a Paesi analoghi”.
Lo schema di questo documento è molto istruttivo:
1 il punto di partenza del concetto – Sfruttare al meglio la situazione giapponese
2 Il Sistema di Produzione Toyota e il suo concetto di base
2.1. Riduzione dei costi grazie all’eliminazione completa degli sprechi
2.2. Sfruttare appieno le competenze della forza lavoro
3 Sistema Kanban
3.1. L’obiettivo del sistema Kanban
3.2. Descrizione del sistema Kanban
3.3. Punti salienti dell’effetto del sistema Kanban
4 Estensione della “produzione su richiesta quando necessario” riducendo i tempi di attrezzaggio degli utensili di pressatura
5 Il risultato = la situazione attuale di Toyota
“Kan Ban” e “espansione della produzione in base ai tempi di richiesta” non sono elencati sotto la voce “Toyota Production System”, ma come sezioni separate. Ovviamente, questi punti non sono considerati componenti necessari del TPS. Torneremo su questo punto più avanti.
Nella sezione 2 della relazione, viene definito e dimostrato l’obiettivo del Sistema di Produzione Toyota e di tutti gli altri sistemi di produzione, e vengono evidenziate le caratteristiche essenziali per raggiungere l’obiettivo, ovvero l’eliminazione degli sprechi e l’utilizzo (la promozione) delle competenze dei dipendenti.
Una richiesta caratteristica del TPS per l’eliminazione dei rifiuti (muda) è tradotta con la parola “trash” nella versione inglese. Il termine giapponese “muda”, proprio come il termine inglese “waste”, può significare sia “spazzatura” che “rifiuti”. Oggi la traduzione più chiara sarebbe probabilmente “rifiuti” in combinazione con TPS.
Infatti, l'”eliminazione degli sprechi” è definita come base essenziale per raggiungere l’obiettivo, è scritto nell’articolo, e le caratteristiche esposte sono solo metodi per ridurre gli sprechi.
In senso stretto, per“spreco” si intende qualsiasi utilizzo di risorse che non serve ad aumentare il valore dei beni prodotti.
Per evitare possibili obiezioni: ovviamente, questo è un riflesso del valore di mercato e non un valore etico. L’obiettivo di un’impresa è creare beni per il mercato, il che significa coprire la domanda di beni da parte delle persone.
Gli sprechi si verificano, ad esempio, attraverso l’uso improprio di macchinari e attrezzature, materiali, manodopera, strumenti e attrezzature, ma anche a causa dello stoccaggio non necessario dei prodotti.
Un dato fondamentale (dimostrato nella sezione 2.2 del rapporto Toyota) è che questi obiettivi possono essere raggiunti soltanto
quando i dipendenti vedono e comprendono il significato di queste attività e iniziano a lavorare attivamente per utilizzare le loro conoscenze e competenze per evitare gli sprechi.
Ne consegue l’esigenza di umanizzare il lavoro.
Si riflette nella partecipazione dei dipendenti alla progettazione dei processi di lavoro, nel design delle mansioni, nell’automazione di fasi di lavoro noiose e sporche e, non da ultimo, nella costante richiesta di miglioramento. Ciò è favorito dal rifiuto di molti giovani giapponesi di lavorare nell’industria automobilistica perché il lavoro è visto come “sporco, rumoroso, stressante e noioso”.
Un’altra conseguenza del requisito di evitare gli sprechi è la riduzione dello stock. Tradizionalmente questo è in contrasto con la richiesta di un’elevata capacità di consegna. L’alta capacità di consegna è richiesta per la produzione quando serve o just in time. Ma questo richiede un’elevata affidabilità della produzione, un’alta qualità e una risposta rapida. Il requisito della rapidità di risposta comporta la necessità di tempi di allestimento brevi, che possono essere realizzati solo grazie all’esperienza combinata di gruppi di lavoro composti da diversi dipendenti. I tempi di allestimento più brevi (spesso riducibili a meno del 50% dello sforzo precedente) portano a un migliore utilizzo degli impianti.
Anche la rilavorazione è uno spreco. La rilavorazione può essere evitata se gli errori vengono individuati il più precocemente possibile e se la progettazione e l’installazione del prodotto sono realizzate in modo da evitare ampiamente l’errore umano e l’installazione di parti difettose. Anche questo obiettivo si raggiunge al meglio quando
- la qualità è diventata uno standard elevato, che ha risparmiato la rilavorazione,
- i dipendenti sono coinvolti attivamente nella progettazione del prodotto e nell’assemblaggio per condividere le loro conoscenze sulle cause di rilavorazione e sui modi per evitarle
- la consegna successiva è possibile sostituendo tempestivamente le parti difettose
L’obiettivo di ridurre il carico di lavoro in tutta l’operazione, compresa la gestione e il controllo, non è completato dalle tipologie di rifiuti sopra menzionate.
Un elemento chiave essenziale è evitare tutte le attività che non sono necessarie per la produzione dei prodotti. Ciò include le statistiche che non servono al controllo dell’alimentazione e l’incentivazione di misure di controllo che possono essere facilmente eseguite dai dipendenti sul posto di lavoro, ecc.
Per raggiungere gli obiettivi nel modo migliore, è utile sfruttare le conoscenze dei dipendenti. In questo caso, però, il dipendente deve sentire che il suo contributo è riconosciuto come una prestazione e deve essere sicuro che non andrà incontro a svantaggi, ma a vantaggi derivanti dalla riduzione dello sforzo.
Il riconoscimento del dipendente come parte integrante dell’azienda, nel momento in cui mette il suo lavoro al servizio dell’azienda, è una caratteristica importante del Toyota Production System.
Secondo molti rappresentanti della scuola del TPS, la caratteristica è quella di automatizzare l’assegnazione ottimale al personale di operazioni che si ripetono frequentemente, che sono sporche o faticose. In questo modo, gli sforzi dei dipendenti per migliorare i processi dovrebbero essere rafforzati. Ma questo è in realtà solo un metodo.
Tutti questi obiettivi si sovrappongono e formano una rete di fattori; tenere conto delle condizioni per il loro raggiungimento è un elemento essenziale del TPS. Anche se si vogliono raggiungere alcuni obiettivi con il TPS, è necessario lavorare e tenere conto di queste relazioni.
Torniamo ora alla già citata particolarità che due punti sono elencati separatamente.
In genere si ritiene che l’applicazione dei metodi sviluppati nel contesto del TPS abbia un risultato nel Sistema di Produzione Toyota. In effetti, diversi metodi sono stati sviluppati con il TPS.
I più noti sono:
- KAN BAN effettua la produzione quando è necessario, stabilendo la riduzione del materiale in produzione e il rilevamento di errori nel flusso di materiale e quindi anche la riduzione delle scorte,
- VV-essere, promuovere le competenze, l’esperienza e la creatività dei dipendenti per ridurre gli sprechi e migliorare i processi produttivi.
- Management by View per visualizzare gli errori nel flusso dei materiali,
- I circoli di qualità utilizzano le competenze e l’esperienza del personale per risolvere i problemi,
- Yoke Poka per ridurre difetti ed errori,
- Jidoka per scoprire i difetti in tempo (per aumentare la consapevolezza) e quindi per evitare gli sprechi, ecc.
Ma l’applicazione di questi metodi non è un prerequisito per il Sistema di Produzione Toyota. Il punto importante è che gli obiettivi di cui sopra devono essere raggiunti. Per questo motivo è spesso possibile trarre vantaggio dai metodi noti, ma anche sviluppare metodi propri, possibilmente ancora più efficaci. Soprattutto se il TPS verrà introdotto in un’azienda che non appartiene al settore automobilistico, è consigliabile esaminare molto criticamente i metodi noti per la loro possibile applicazione interna. Naturalmente, i circoli di qualità, la gestione per vista e il Poka Yoke possono essere applicati in quasi tutte le operazioni, ma il KAN BAN è limitato all’interno dell’azienda, ad esempio nella produzione di parti in materiale composito. Per servizi come l’edilizia, non è sempre utile.
In sintesi, si può affermare che non sono i metodi a costruire il sistema di produzione Toyota, ma gli obiettivi e le conclusioni che ne derivano.
manufactus GmbH in collaborazione con il sig. Helmuth Gienke
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