Na 4ª Conferência Internacional de Pesquisa de Produção, realizada em Tóquio (1978), o departamento de “controle de produção” da Toyota apresentou o sistema de produção da Toyota feito “internamente”. Na época seguinte, começou uma verdadeira migração de pessoas dos países atlânticos para o Japão, o que contribuiu para a opinião interna da Toyota de que os líderes são assim chamados porque devem liderar permanentemente a equipe gerencial durante a produção.
O artigo tem o título “Sistema Toyota de Produção e Sistema Kanban” e o subtítulo “produção sob demanda e humanização”. Os autores japoneses concluíram que o gatilho para o novo sistema foi a percepção de que “a indústria japonesa deve fazer tudo o que estiver ao seu alcance para produzir produtos de melhor qualidade com um grau mais alto de refinamento e custos de produção mais baixos do que os de países comparáveis”.
O esboço deste documento é muito informativo:
1 o ponto de partida do conceito – Tirar o melhor proveito da situação japonesa
2 Sistema Toyota de Produção e seu conceito básico
2.1. Redução de custos por meio da eliminação completa de desperdícios
2.2. Uso total das habilidades da força de trabalho
3 Sistema Kanban
3.1. O objetivo do sistema Kanban
3.2. Descrição do sistema Kanban
3.3. Pontos notáveis do efeito do sistema Kanban
4 Extensão do “tempo de produção sob demanda, quando necessário”, reduzindo os tempos de preparação das ferramentas de prensagem
5 O resultado = a situação atual da Toyota
“Kan Ban” e “expansão da produção no tempo de demanda” não estão listados sob o título “Sistema Toyota de Produção”, mas como seções separadas. Obviamente, esses pontos não são considerados componentes necessários do TPS. Voltaremos a esse ponto mais adiante.
Na Seção 2 do relatório, a meta do Sistema Toyota de Produção e de todos os outros sistemas de produção é definida e comprovada, e são destacados os recursos essenciais para atingir a meta, ou seja, a eliminação do desperdício e o uso (promoção) das habilidades dos funcionários.
Uma exigência característica do TPS para a eliminação de resíduos (muda) é traduzida pela palavra “trash” (lixo) na versão em inglês. O termo japonês “muda”, assim como o termo inglês “waste”, pode significar tanto “lixo” quanto “resíduos”. Atualmente, a tradução clara provavelmente seria “waste” (lixo) em conjunto com TPS.
De fato, a “eliminação do desperdício” é definida como uma base essencial para atingir o objetivo, está escrito no artigo, e os recursos expostos são apenas métodos para reduzir o desperdício.
No sentido estrito, “desperdício” significa qualquer uso de recursos que não sirva para aumentar o valor dos bens produzidos.
Para evitar possíveis objeções: é claro que isso é um reflexo do valor de mercado e não um valor ético. O objetivo de uma empresa é criar bens para o mercado, o que significa atender à demanda das pessoas por bens.
O desperdício existe, por exemplo, pelo uso inadequado de máquinas e equipamentos, materiais, mão de obra humana, ferramentas e equipamentos, mas também devido ao armazenamento desnecessário de produtos.
Uma descoberta importante (e comprovada na seção 2.2 do relatório da Toyota) é que essas metas só podem ser alcançadas
quando os funcionários veem e entendem o significado dessas atividades e quando começam a trabalhar ativamente para usar seus conhecimentos e habilidades para evitar o desperdício.
Como resultado, surge a exigência de humanização do trabalho.
Isso se reflete na participação dos funcionários no projeto de processos de trabalho, no projeto de cargos, na automação de etapas de trabalho maçantes, tediosas e sujas e, não menos importante, na constante demanda por aprimoramento. Isso é estimulado pela recusa de muitos jovens japoneses em trabalhar no setor automotivo porque o trabalho é visto como “sujo, barulhento, estressante e entediante”.
Outra consequência da exigência de evitar o desperdício é a redução do estoque. Tradicionalmente, isso contrasta com a demanda por alta capacidade de entrega. A alta capacidade de entrega é necessária para a produção quando necessário ou just in time. Mas isso exige uma alta confiabilidade da produção, com alta qualidade e resposta rápida. A exigência de resposta rápida resulta na necessidade de tempos de configuração curtos, que só podem ser obtidos por meio da experiência combinada em grupos de trabalho de vários funcionários. Os tempos de preparação mais curtos (geralmente reduções viáveis para menos de 50% do esforço anterior) proporcionam uma melhor utilização das instalações.
Além disso, o retrabalho é um desperdício. O retrabalho pode ser evitado se os erros forem detectados o mais cedo possível e se o projeto e a instalação do produto forem feitos de forma que o erro humano e a instalação de peças defeituosas possam ser amplamente evitados. Isso também é melhor alcançado quando
- a qualidade se tornou um alto padrão, o que poupou o retrabalho,
- Os funcionários estão ativamente envolvidos no projeto do produto e na montagem para compartilhar seu conhecimento sobre as causas do retrabalho e as maneiras de evitá-las
- a entrega subsequente é possível por meio da substituição imediata de peças defeituosas
A meta de reduzir a carga de trabalho em toda a operação, incluindo o gerenciamento e o controle, não está completa com os tipos de resíduos mencionados acima.
Um elemento-chave essencial é evitar todas as atividades que não sejam necessárias para a produção dos produtos. Isso inclui estatísticas que não servem para o controle de energia e o incentivo de medidas de controle que podem ser facilmente executadas pelos funcionários no local de trabalho, etc.
Para atingir os objetivos da melhor maneira possível, é útil fazer uso do conhecimento dos funcionários. Mas, nesse caso, o funcionário deve sentir que sua contribuição é reconhecida como um desempenho e deve ter certeza de que não enfrentará desvantagens, mas sim vantagens resultantes da redução do esforço.
O reconhecimento do funcionário como parte substancial da empresa, quando ele coloca seu trabalho a serviço da empresa, é uma característica importante do Sistema Toyota de Produção.
De acordo com muitos representantes da escola do TPS, a característica é automatizar a atribuição ideal de operações da equipe que são repetidas com frequência, que são sujas ou extenuantes. Assim, os esforços dos funcionários para melhorar os processos devem ser reforçados. Mas isso é, na verdade, apenas um método.
Todas essas metas se sobrepõem e formam uma rede de fatores, e levar em conta as condições para que sejam alcançadas é um elemento essencial do TPS. Mesmo que você queira atingir alguns objetivos por meio do TPS, é preciso trabalhar e levar em conta essas relações.
Agora voltamos ao fato mencionado acima de que dois pontos são listados separadamente.
Em geral, surge a opinião de que a aplicação dos métodos desenvolvidos no contexto do TPS tem um resultado no Sistema Toyota de Produção. De fato, vários métodos foram desenvolvidos com o TPS.
Os mais conhecidos são:
- O KAN BAN realiza a produção quando necessário, estabelecendo a redução de material na produção e a detecção de falhas no fluxo de material e, portanto, também a redução de estoques,
- VV-ser, para promover as habilidades, a experiência e a criatividade dos funcionários, reduzindo assim o desperdício e melhorando os processos de produção
- Management by View para visualizar falhas no fluxo de materiais,
- Círculos de qualidade para usar as habilidades e a experiência da equipe na resolução de problemas,
- Yoke Poka para reduzir defeitos e erros,
- Jidoka para descobrir falhas a tempo (para aumentar a conscientização) e, assim, evitar desperdícios, etc.
Mas a aplicação desses métodos não é um pré-requisito para o Sistema Toyota de Produção. O ponto importante é que os objetivos acima precisam ser alcançados. Portanto, muitas vezes você pode aproveitar as vantagens dos métodos conhecidos, mas também desenvolver seus próprios métodos, possivelmente ainda mais eficazes. Especialmente se o TPS for introduzido em uma empresa que não pertence ao setor automotivo, é aconselhável examinar os métodos conhecidos por sua possível aplicação interna de forma muito crítica. É claro que os círculos de qualidade, o gerenciamento por visão e o Poka Yoke podem ser aplicados em quase todas as operações, mas o KAN BAN é restrito dentro da empresa, por exemplo, na produção de peças compostas. Para serviços como construção, ele nem sempre é útil.
Em resumo, pode-se afirmar que os métodos não constroem o sistema de produção da Toyota, mas sim as metas e as conclusões derivadas.
manufactus GmbH em cooperação com o Sr. Helmuth Gienke
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